A Riqueza na Base da Pirâmide, C. K. Prahalad The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Fred Reichheld The Customer Revolution - How to Thrive When Customers Are in Control, Patricia Seybold, Ronni T. Marshak e Jeffrey M. Lewis Customer Winback – How to Recapture Lost Customers and Keep them Loyal, Jill Griffin e Michael W. Lowenstein Customer Specific Marketing, Brian P. Woolf Major Account Sales Strategy, Neil Rackham Managing Customers as Investments, Sunil Gupta e Donald R. Lehmann Satisfaction : How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer , Chris Denove e James Power IV Harvard Business Review on Customer Relationship Management -- Co-opting Customer Competence, C.K.Prahalad e Venkatram Ramaswamy O Mundo é Plano, Thomas L. Friedman A Estratégia da Lealdade, Frederick F. Reichheld O Ponto de Desequilíbrio, Malcolm Gladwell < agosto de 2006 > dom seg ter qua qui sex sáb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 agosto de 2010 julho de 2010 junho de 2010 maio de 2010 abril de 2010 março de 2010 fevereiro de 2010 janeiro de 2010 dezembro de 2009 novembro de 2009 outubro de 2009 setembro de 2009 agosto de 2009 julho de 2009 junho de 2009 maio de 2009 abril de 2009 março de 2009 fevereiro de 2009 janeiro de 2009 dezembro de 2008 novembro de 2008 outubro de 2008 setembro de 2008 agosto de 2008 julho de 2008 junho de 2008 maio de 2008 abril de 2008 março de 2008 fevereiro de 2008 janeiro de 2008 dezembro de 2007 novembro de 2007 outubro de 2007 setembro de 2007 agosto de 2007 julho de 2007 junho de 2007 maio de 2007 abril de 2007 março de 2007 fevereiro de 2007 janeiro de 2007 dezembro de 2006 novembro de 2006 outubro de 2006 setembro de 2006 agosto de 2006 julho de 2006 junho de 2006 maio de 2006 abril de 2006 março de 2006 fevereiro de 2006 janeiro de 2006 dezembro de 2005 novembro de 2005 outubro de 2005		COMO CONSEGUIR UM BOM CASAMENTO OU UM BOM CLIENTE Uma mãe preocupada que a filha já estava quase chegando aos trinta anos de idade ainda solteira, decidiu ajudá–la a conseguir um marido. Puxou a filha de lado e disse: “Primeiro você deve colocar uma linda roupa, se maquiar, e ficar bastante atraente. Siga então para um bar freqüentado por homens e espere o pretendente chegar. Assim que ele se aproximar, peça ele em casamento. Caso ninguém se aproxime de você, volte para casa e troque de roupa e maquiagem. Coloque algo mais criativo, mude o penteado, e volte para o bar. Se todos os interessados por você não quiserem falar de casamento, mude imediatamente de bar. Procure outro e comece tudo novamente. Um detalhe importante: seja breve com os pretendentes para ter tempo de falar com o maior número possível deles. Quanto mais pessoas você conhecer, maiores serão suas chances de encontrar um bom marido”. Quem aposta nessa estratégia? Por mais estranha que pareça, essa é a descrição que várias empresas utilizam para conquistar novos consumidores. Elas contratam uma agência para desenvolver uma campanha de comunicação. Depois lançam a campanha nos principais pontos de acesso à audiência. Ela deve ser veiculada com grande freqüência, caso contrário, não causa as impressões suficientes para se destacar no meio da concorrência. As empresas, então, esperam os novos consumidores aparecerem e as vendas aumentarem. Quando as pesquisas mostram que a taxa de lembrança da campanha é baixa, uma nova comunicação é desenvolvida. Quando as vendas esperadas não são atingidas, outros veículos são selecionados, na esperança que um número maior de indivíduos seja atingido. Com os altos custos associados à veiculação, o tempo de exposição da mensagem deve ser curto. O raciocínio empregado assume que existem apenas dois grupos de indivíduos, os interessados e os que não têm nenhum interesse na oferta. Nessa visão, todo o investimento é alocado em descobrir o grupo dos interessados, desconsiderando o resto da audiência. A realidade mostra que o perfil de comportamento do público com relação à comunicação é mais complexo que a simples dualidade aceita. Existe, é claro, o grupo daqueles que desconsideram a mensagem, dada a irrelevância da oferta. Mas existe também o grupo daqueles que gostariam de informações mais detalhadas para tomar uma decisão. São dúvidas específicas sobre funcionamento, preço, formas de pagamento e garantia de uso. Temos ainda o segmento dos potencias compradores, aqueles que já conhecem em detalhes a oferta, e têm a preferência com relação à concorrência, mas esperam uma promoção ou outra forma de incentivo para concretizarem a compra. O grupo dos indivíduos que se sensibilizam imediatamente com a oferta e adquirem a mercadoria corresponde a um pequeno percentual de todo o público, e por isso, investimentos apenas nesse segmento caracterizam grande desperdício de recursos. Aumentar a eficácia das campanhas de comunicação corresponde a enviar mensagens relevantes para cada um dos grupos, sempre buscando migrar os indivíduos para estágios mais próximos da compra. Em alguns casos, essa evolução se dá de maneira bastante rápida. Em outros, é preciso construir o relacionamento com mais interações. Quanto mais avançado ele estiver, mais personalizadas devem ser as mensagens. Cada grupo quer receber as informações que atendam às suas expectativas. O resultado final vai depender da capacidade da empresa em atender às questões dos interessados, sem incorrer na tentação da padronização da comunicação. Quanto à receita para conseguir um bom casamento, é claro que ela pode funcionar se a filha tiver a sorte de encontrar um homem que aceite o seu pedido de casamento logo no primeiro encontro, mas as maiores chances vão se concretizar se ela cultivar o relacionamento um passo por vez. Primeiro conhecendo o pretendente, depois namorando e finalmente casando. Este texto foi publicado na revista Forbes com algumas modificações. Escrito por Ricardo Pomeranz em 30/8/2006    Envie para um amigo    Comentário A MÍDIA DA MÃE De acordo com pesquisa desenvolvida pela Spencer Stuart, o tempo médio de permanência dos CMOs (Chief Marketing Officers) nas organizações cai ano a ano. Enquanto em 2004 o período era 23,6 meses, e em 2005 23,5 meses, este ano a duração é de apenas 23,2 meses. Qual é a principal razão dessa tendência? Especialistas apontam que o maior problema é a falta de habilidade de muitos profissionais em navegar no ambiente de constante mudança no cenário da mídia. Isto é um reflexo da substituição dos enfoques baseados na mídia tradicional para outros mais dinâmicos e menos definidos. Conforme Jeff Bell, VP de marketing da Microsoft, “Claramente as habilidades dos CMOs estão mudando da TV, TV e mais TV para a mídia interativa... e quando o mundo do marketing completar esta transição, esse tempo médio de permanência nos cargos vai se estabilizar.” Muitos profissionais de marketing costumam ainda empregar a chamada estratégia da “mídia da mãe” para nortear seus investimentos. Eles acreditam que alocando recursos na veiculação de anúncios de TV no horário do Jornal Nacional, das novelas do horário nobre, dos programas do Faustão e Sílvio Santos, dificilmente serão criticados. Como conseqüência as chances de colocarem em risco suas posições profissionais diminuem sensivelmente. Como mostra o estudo da Spencer Stuart, eles estão enganados. Essa estratégia que funcionava há vários anos atrás, não é mais aceita nos dias de hoje. Escrito por Ricardo Pomeranz em 29/8/2006    Envie para um amigo    Comentário QUAL É O TAMANHO DO DESPERDIÇO? A solução que os profissionais de marketing de massa utilizam para atingir novos consumidores funcionou bem até a década de 1960, quando a audiência era homogênea e facilmente acessada. Hoje, porém, com o mercado de nichos caracterizado por um grande número de comunidades com características demográficas e comportamentais bastante singulares, e com os custos de mídia continuamente crescentes, esses profissionais precisam encontrar a melhor relação entre o investimento aplicado e o nicho de mercado que buscam atingir. Conquistar o mercado por meio de mídia de massa com presença em veículos de grande cobertura — tais como rádios, revistas e televisão — continua sendo uma alternativa nos dias de hoje. Nesse caso, a sua aplicação consiste justamente em privilegiar o tempo para atingir a base desejada quando não se sabe ao certo uma melhor forma de encontrá-la. Sua maior desvantagem é gastar recursos com parte de uma base que provavelmente não possui interesse algum pelo produto ou serviço oferecido. Conforme supostamente citado por John Wanamaker, um dos pioneiros das lojas de departamento, “metade de tudo o que eu gasto em propaganda é perdido; o problema é que eu não sei qual parte é”. A conhecida frase citada parece finalmente ter encontrado respaldo científico. Após analisarem investimentos de US$ 1 bilhão em propaganda de 36 marcas ao longo de 5 anos, os pesquisadores Greg Stuart e Rex Briggs concluíram que o desperdiço de recursos está na faixa de 37%! O estudo, suportado pela Advertising Research Foundation, é considerado o mais completo já realizado nessa área. Agora, ninguém mais pode falar que não consegue medir os resultados da propaganda. Escrito por Ricardo Pomeranz em 28/8/2006    Envie para um amigo    Comentário QUANDO CHEGARÁ O FUTURO? Sistemas de reconhecimento individual de consumidores através do uso da biometria estão revolucionando a forma como as empresas interagem com seus clientes. Sensores especiais que mapeiam os vasos sanguíneos localizados na palma da mão, por exemplo, permitem aos bancos reconhecerem quem está no caixa eletrônico efetuando uma transação bancária. Leitores de impressões digitais, análisadores da íris, reconhecedores de voz, além dos leitores das veias da mão, são alguns dos novos recursos tecnológicos já existentes que permitem a identificação precisa de cada indivíduo. Na visão de alguns futurologistas, isso vai permitir às empresas reconhecerem em tempo real os seus clientes e atenderem individualmente a seus desejos. Seria o novo estágio do marketing 1 a 1, onde a tecnologia mapeia com precisão as pessoas e proporciona aos serviços de marketing, informações para o tratamento personalizado de cada indivíduo. O filme Minory Report é um exemplo clássico dessa visão: enquanto os consumidores passeiam pelas ruas, outdoors detectam sua presença e através da leitura da íris dos olhos de cada um, anunciam propagandas direcionadas aos gostos e perfis individuais, inclusive chamando as pessoas pelos seus nomes. Dirigido pelo cineasta Steven Spielberg, o filme é ambientado em 2054. A previsão sobre o tratamento individualizado dos consumidores, sem dúvida, parece ser uma tendência do marketing. O avanço da tecnologia como ferramenta para suportar essa tendência também é inquestionável. O que não parece correto é o tempo que os futurologistas prevêem para isso começar a acontecer. Se a melhora nos serviços de atendimento ao consumidor com tratamento individualizado das suas necessidades seguir os passos da última década, parece que vamos conseguir chegar no futuro esperado apenas por volta de 3054! Escrito por Ricardo Pomeranz em 25/8/2006    Envie para um amigo    Comentário EVENTO CONAREC Para maiores informações, consulte o site do evento. Escrito por Ricardo Pomeranz em 24/8/2006    Envie para um amigo    Comentário JÁ QUE É DE GRAÇA MESMO... Um dos primeiros assuntos que se ensina na faculdade de comunicação e marketing é sobre a importância do processo criativo para garantir alto índice de resposta dos consumidores. Sem peças de comunicação de qualidade, o anunciante não desperta o interesse da audiência, e desperdiça seus recursos em anúncios que custam muito para serem veiculados. Aparentemente, existe apenas um caso onde esse conceito não é levado a sério: na propaganda política. Os programas apresentados são de péssimo nível, sem qualidade de criação e de produção. Os textos são mal elaborados, e as mensagens, quando existem, são sempre as mesmas. O telespectador não tem opção de mudar de canal (pelo menos quem assiste os canais abertos) já que a propaganda é obrigatória e a programação a mesma em todos eles. Como mudar essa situação que se repete em todo ano eleitoral? Uma sugestão seria o governo não obrigar mais todos os canais abertos a veicularem esses programas. Como a televisão continua sendo ainda o veículo de maior abrangência nacional, os canais públicos de tv assumiriam o papel que hoje cabe a todas as emissoras. Os políticos que desejassem aparecer em canais privados, pagariam as taxas vigentes cobradas dos anunciantes. Trinta segundos de comercial no horário do Jornal Nacional na Rede Globo, por exemplo, custaria aproximadamente R$ 291.000,00. Com esses valores para desembolsar, os políticos pensariam duas vezes antes de criarem as aberrações televisivas que hoje são apresentadas aos eleitores. Escrito por Ricardo Pomeranz em 23/8/2006    Envie para um amigo    Comentário A NOVA REALIDADE DO VAREJO E A NATUREZA MUTANTE DAS MARCAS II Na tentativa de recuperar o valor de suas ações, que continuam caindo em função das dificuldades em manter as expectativas de analistas de Wall Street, a Dell acaba de investir em uma estratégia de negócios completamente diferente do seu modelo convencional: lojas próprias de varejo para o consumidor final. A Dell sempre utilizou o canal direto com os clientes para vender sua linha de computadores. Por mais de uma década, a empresa manteve crescimento de duplo dígito, vendendo principalmente para o mercado corporativo. Hoje, o mercado B2C representa apenas 15% do seu faturamento. Quais são as chances de sucesso da Dell nesse novo movimento? Quem analisa o histórico de alguns fabricantes de computadores que fizeram movimentos parecidos, logo percebe que a investida é questionável. A Gateway, em 2004, teve de fechar 188 lojas de varejo e demitir 2500 funcionários após sua tentativa fracassada de investir em pontos de venda próprios. A IBM simplesmente largou o mercado ligado aos consumidores finais, concentrando seus esforços no segmento B2B. Vários exemplos apontam as dificuldades que a Dell vai encontrar em concentrar parte de seus recursos em canais e segmentos com alto grau de competitividade. Resta acompanhar os acontecimentos para ver se ela vai ter o mesmo destino que seus competidores na adoção dessa estratégia. Escrito por Ricardo Pomeranz em 22/8/2006    Envie para um amigo    Comentário A NOVA REALIDADE DO VAREJO E A NATUREZA MUTANTE DAS MARCAS I A lógica que permitiu a eficiente expansão dos mercados por meio da criação de uma sofisticada estrutura de distribuição é a mesma que colocou a indústria em uma situação de crescimento delicada. O varejo começou a transformar-se de mero canal de venda de produtos em um centralizador do relacionamento com o consumidor. Dentro da sua própria lógica de crescimento, o varejo não se liga exclusivamente a marca alguma. Os produtos que tiverem maior aceitação dos consumidores e proporcionarem os maiores retornos serão colocados nos locais mais privilegiados das lojas. O caso extremo dessa dinâmica ocorreu com a criação das marcas próprias pelas grandes empresas de varejo, que assim se transformaram em concorrentes diretos dos seus fornecedores. À primeira vista, alguém pode imaginar que as marcas próprias são desenvolvidas através de produtos vendidos por fabricantes que possuem pouca expressividade para competir no mercado pelo consumidor. Quem analisa com mais cuidado, logo percebe que em várias situações, os fornecedores das mercadorias são empresas com marcas representativas em suas categorias. Mais curioso ainda é o fato de que em alguns casos, o produto de um fabricante compete lado a lado na prateleira com a marca própria desenvolvida pelo mesmo fabricante. Nesse caso, qual a diferença mais visível entre os dois produtos? O preço, com ligeira vantagem para a marca própria. Adivinhem, nessa situação, qual produto o cliente vai acabar escolhendo, e qual marca vai acabar desaparecendo... Escrito por Ricardo Pomeranz em 21/8/2006    Envie para um amigo    Comentário QUE É LINDO, NINGUÉM TEM DÚVIDA... Em 1998, o mundo conheceu o New Beetle, com formas idênticas ao antigo Volkswagen Fusca, porém, com mecânica, suspensão e plataforma do Volkswagen Golf de 4a. geração. Quando passa pela rua, muitas pessoas ainda apontam para o carro, que confere o carisma do modelo original com os refinamentos dos automóveis mais modernos do nosso tempo. Banco de couro, direção hidráulica, câmbio automático, ar-condicionado, air-bags e reforços estruturais que absorvem e distribuem a energia de um impacto em caso de acidentes, são apenas algumas de suas características mais importantes. A semana passada, em um dos eventos que participei, um dos palestrantes utilizou o New Beetle como um dos maiores exemplos de inovação na linha de produtos. Ele destacou as vantagens do automóvel, e mostrou a legião de admiradores que se formam em torno da sua marca. No seu raciocínio, as empresas deveriam investir mais intensivamente na diferenciação de seus produtos para atingirem diferencial competitivo no mercado. Com produtos melhores, a preferência do consumidor é maior e o volume de vendas mais expressivo. Quando ele completou a sua apresentação, uma das pessoas da platéia perguntou sobre o número de New Beetles vendidos no Brasil. Ele não soube responder. Foi então, que um sujeito da audiência puxou o microfone e respondeu: em 2005, em todo o Brasil, foram vendidos apenas 10 modelos! Escrito por Ricardo Pomeranz em 18/8/2006    Envie para um amigo    Comentário A NOVA REALIDADE DO VAREJO E A NATUREZA MUTANTE DAS MARCAS Segundo pesquisa realizada pelo POPAI Brasil em 2004, 81% das decisões sobre a escolha de produtos e marcas nos supermercados e hipermercados acontecem no ponto-de-venda. Esses dados sinalizam algumas tendências: 1. A construção de marca para produtos alimentícios e de higiene pessoal através da estratégia de mídia de massa pode não estar funcionando tão bem como algumas empresas suspeitam. 2. O supermercado se tornará um canal de mídia cada vez mais disputado pelos fabricantes. 3. O crescimento da presença de produtos com marca própria parece ser uma tendência cada vez mais acentuada em função da relevância do PDV. 4. Segundo a ABRAS, a rentabilidade dos supermercados no Brasil vem sendo reduzida nos últimos anos, sendo que em 2005 ela ficou em 1,7%. Esses dados são conflitantes com a informação da relevância do ponto de venda dentro do processo de decisão de compra. Isso sugere que os supermercados podem aumentar a pressão financeira sobre os fabricantes para melhorarem suas taxas de retorno. 5. A falta de controle sobre o processo de compra no PDV, indica que os fabricantes investirão cada vez mais em canais diretos de relacionamento com o consumidor. Quem sabe, em alguns casos, até canais diretos de venda. A dinâmica da relação entre o varejo e as marcas se torna cada vez mais complexa. Os papéis de cada um já não são claramente definidos e a busca da supremacia sobre a escolha do cliente define novos modelos de negócios. Já se foi o tempo em que os fabricantes apenas fabricavam e o varejo apenas vendia. Escrito por Ricardo Pomeranz em 17/8/2006    Envie para um amigo    Comentário COMO COMEÇAR UM PROGRAMA DE CRM? Se algum consultor ou empresa fornecedora desse tipo de solução te falar que a primeira coisa a fazer é comprar o sistema, você provavelmente está sendo enganado! Antes de tudo, você deve identificar quais são seus objetivos de negócios associados à estratégia do CRM. Ou seja, entender como a estratégia de focar nos clientes pode melhorar o relacionamento com seu público alvo e de que maneira o tratamento diferenciado de cada indivíduo nessa base pode incrementar o retorno sobre seus investimentos em marketing. Você pode concluir que sua necessidade é investir em programas de pós-venda para diminuir o índice de reclamações no seu call-center. Ou alocar mais recursos para desenvolver campanhas de venda cruzada de produtos e incrementar a receita média por cliente. Ou ainda, criar um programa de relacionamento diferenciado para os clientes mais importantes que são constantemente assediados pela concorrência. Dependendo da necessidade da sua empresa, você pode dimensionar com maior precisão quais são os componentes de tecnologia necessários e como eles devem ser implantados. É fundamental entender que a tecnologia é o meio e não o objetivo final das soluções de CRM. Ela só é o fim para alguns fornecedores mal intencionados. Escrito por Ricardo Pomeranz em 16/8/2006    Envie para um amigo    Comentário OS INFLUENCIADORES Pesquisa conduzida pela RoperSAW identificou que um em cada dez americanos é responsável por influenciar o resto da população nas suas decisões de compra. Eles são ouvidos por várias pessoas que desejam, por exemplo, escolher um ponto turístico para visitar, optar por um hotel para se hospedar, comprar um computador ou selecionar um carro novo. A Jaguar, unidade da Ford Motor, resolveu investir nessa estratégia para promover um de seus modelos. Ela selecionou alguns influenciadores, e deu para cada um deles um Jaguar XK. O objetivo era que eles utilizassem os veículos à vontade, incorporando-os aos seus estilos de vida. A montadora espera que com isso, eles consigam persuadir amigos e conhecidos a comprar um Jaguar. Em uma estratégia parecida, a Daimler-Chrysler emprestou por uma semana o utilitário Mercedes-Benz Classe R para clientes seletos, que deveriam promover o carro nas festas que participavam. Em várias situações, não fica óbvio para os conhecidos dos influenciadores que tudo faz parte de um elaborado programa de marketing. É como um grande “reality merchandising” em que a vida real se confunde com a publicidade. E ninguém sabe mais quem é amigo e quem é vendedor... Escrito por Ricardo Pomeranz em 14/8/2006    Envie para um amigo    Comentário SUA PARTICIPAÇÃO É FUNDAMENTAL! Gostaria de convidar todos que freqüentam esse blog a participarem da pesquisa coordenada pelo PainelCRM em parceria com a ABRAREC, ABEMD, ESPM, Rapp Collins e a Synapsis. O propósito é avaliar o uso do CRM em nosso país, com vistas a identificar e organizar um guia das melhores práticas. Esperamos conhecer com exatidão o alcance, a profundidade e a eficiência das inúmeras técnicas adotadas para a prática do CRM. Você vai precisar de apenas alguns minutos para respondê-la. Favor acessar o link www.painelcrm.com.br para participar. Um documento com a análise dos resultados coletados será enviado pelo email informado no preenchimento da pesquisa. Sua participação é fundamental! Escrito por Ricardo Pomeranz em 10/8/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM CONHECE ESSE PRODUTO? Uma das grandes crenças do marketing é que empresas pioneiras, que focam suas estratégias de negócios no desenvolvimento de produtos, sempre são as líderes em suas respectivas categorias. A recente divulgação do IMS Health (que audita o setor farmacêutico) sobre o faturamento dos laboratórios que fabricam os medicamentos de disfunção erétil, mostra que a crença acima pode não espelhar a realidade dos fatos. No primeiro semestre de 2006, o faturamento nacional da Eli Lilly com o Cialis atingiu 84,7 milhões, respondendo por 41,6% de participação do mercado. Nesse mesmo período, o Viagra da Pfizer obteve 41,2%. O Viagra, por muitos anos, foi líder absoluto de vendas. Chegou a ser o medicamento mais vendido entre todos os remédios existentes no Brasil e atingiu o status de produto cujo nome representa a própria categoria. Hoje competem nesse nicho o Levitra, da Bayer, o Vivanza da Medley, além do próprio Cialis. O Laboratório Cristália anunciou que em breve vai estrear nesse mercado. Ninguém deve se espantar, portanto, se presenciar a cena de uma pessoa dentro de uma farmácia pedindo um Viagra e levando um concorrente. Escrito por Ricardo Pomeranz em 9/8/2006    Envie para um amigo    Comentário CONSEQUÊNCIA DA GUERRA DE PREÇOS Escrito por Ricardo Pomeranz em 8/8/2006    Envie para um amigo    Comentário CRIATIVIDADE CONTRA A GUERRA DE PREÇOS É comum ouvirmos os profissionais de marketing e vendas das empresas reclamarem da alta competitividade do mercado, e da pressão dos consumidores por preços cada vez mais baixos. Na evolução desse raciocínio, ou a empresa pratica valores menores do que a concorrência, ou ela corre o risco de perder suas vendas. Quanto mais os negócios se basearem em commodities, ou produtos sem diferenciação, maior será a pressão por preços baixos. Empresas fornecedoras de eletricidade, trigo, suco de laranja, memórias de computador e gasolina, são exemplos de negócios que só conseguem sobreviver através da política de preços competitivos. Quem concorda com o raciocínio acima, provavelmente nunca conheceu o posto de gasolina que fica na rua Correa Dias, no bairro do Paraíso, em São Paulo. Lá, o preço do litro da gasolina custa R$ 2,59, superior a muitos outros da região. Quem entra, porém, não se incomoda em pagar mais em troca do atendimento diferenciado que recebe. Enquanto o frentista enche o tanque do carro, o cliente é convidado a tomar um café ou um chocolate na loja de conveniência que fica dentro do posto. Detalhe: a bebida é uma cortesia do estabelecimento e o freguês pode aguardar na loja até o serviço ser finalizado. Em vez de entrarem na guerra de preços com os concorrentes, algumas empresas sabiamente procuram adicionar valor agregado às suas soluções. Elas sabem que em geral isso requer apenas um pequeno investimento financeiro e um pouco de criatividade. Escrito por Ricardo Pomeranz em 7/8/2006    Envie para um amigo    Comentário A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA PEDE SOCORRO “Infelizmente, nem todo Representante de Venda tem a habilidade de ensinar, e alguns somente empurram os produtos. Apenas 10 a 20% têm habilidades remarcáveis, o resto sabe comunicar, mas passa a mesma mensagem todo o tempo. No fim do dia, eu não aguento mais...” Robert Green, médico Na conferência Pharma Sales Effectiveness que aconteceu nos EUA alguns anos atrás, vários médicos deram seus depoimentos sobre a equipe de representantes de venda da indústria farmacêutica. Na maioria dos casos, a opinião era que os REPs, em geral, entregam muito pouco valor. Esta visão contrasta de maneira gritante com a importância que essa categoria de profissionais representa para suas empresas. Segundo relatório da Pharma Marketing News, a indústria farmacêutica investe mais que 30% do seu faturamento bruto em marketing e vendas. Os gastos com os REPs representam aproximadamente 75% desse montante. E o número de profissionais nessa área continua a crescer. Quando as empresas não segmentam seus clientes, elas têm grande dificuldade para entender suas necessidades e dimensionar o seu valor. Como conseqüência, elas não selecionam os profissionais de venda corretos para atender o seu público. Na indústria farmacêutica, muitas vezes, representantes menos qualificados são alocados para atender médicos mais experientes. É claro que nessa situação, existe muito pouco valor que pode ser acrescentado à venda. O médico sabe e conhece mais sobre a solução oferecida do que o próprio vendedor. Como conseqüência, a visita do representante é de pouca valia. Não são raros os casos de representantes que aguardam várias horas para serem recebidos por apenas um ou dois minutos pelos médicos. Com o custo por visita que pode facilmente chegar a R$ 150,00, esse é o exemplo típico de situação em que todos perdem. A indústria farmacêutica que investe recursos que são desperdiçados; REPs que não conseguem conquistar seus clientes; e médicos insatisfeitos com o valor recebido. Escrito por Ricardo Pomeranz em 4/8/2006    Envie para um amigo    Comentário QUER PAGAR QUANTO? Quem já participou de um leilão reverso na internet? A empresa compradora insere um lance mínimo, e espera durante um determinado período de tempo a aceitação do valor proposto. Caso nenhuma companhia se manifeste, ela aumenta o valor anterior e aguarda novamente que alguém aceite a nova proposta. Este mecanismo se repete até que a indicação com o valor mais baixo seja a vitoriosa. Como o ambiente é completamente virtual, as companhias concorrentes não se conhecem e não sabem os lances de cada participante. É um mecanismo que proporciona muito pouco espaço de manobra. Nesse cenário de alta competição, muitas empresas alocam seus vendedores mais bem treinados e capacitados para participarem. Elas deveriam fazer exatamente o contrário. Segundo Neil Rackhan, existem três modelos distintos de venda. O primeiro, conhecido como transacional, é aquele no qual o cliente percebe valor somente na redução dos custos e na facilidade da aquisição. Em geral, o comprador sabe o que quer, e não concorda em desperdiçar tempo, recursos e esforço no processo. Ele procura a opção com o preço mais baixo. No modelo consultivo, o valor é criado através da assessoria oferecida, onde a empresa fornecedora ajuda no diagnóstico dos problemas e na identificação das melhores soluções. Estas são customizadas de acordo com o perfil de cada cliente. Finalmente, existe o modelo de venda empresarial onde a empresa vendedora é parceira e não simplesmente fornecedora. Nesta situação, o cliente está inclusive disposto a mudar processos na sua própria organização para receber a solução proposta. Em qual categoria você acha que o leilão inverso se encaixa? Na venda transacional, sem dúvida! O cliente procura o preço mais baixo e o menor tipo de envolvimento possível com a empresa fornecedora. Mesmo assim, são vários os casos de companhias que insistem nesse caso em apresentar uma proposta de valor que contemple benefícios adicionais. O argumento, em geral, é: “nosso preço é mais caro, mas nós oferecemos mais vantagens do que o concorrente.” Compreender o perfil de valor dos clientes é condição básica para não cair nessa armadilha. Clientes que procuram apenas preço não estão interessados em pagar mais por benefícios adicionais. Portanto, eles não devem ser contemplados com os profissionais de venda mais experientes. É desperdiço de recurso. Escrito por Ricardo Pomeranz em 3/8/2006    Envie para um amigo    Comentário