A Riqueza na Base da Pirâmide, C. K. Prahalad The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Fred Reichheld The Customer Revolution - How to Thrive When Customers Are in Control, Patricia Seybold, Ronni T. Marshak e Jeffrey M. Lewis Customer Winback – How to Recapture Lost Customers and Keep them Loyal, Jill Griffin e Michael W. Lowenstein Customer Specific Marketing, Brian P. Woolf Major Account Sales Strategy, Neil Rackham Managing Customers as Investments, Sunil Gupta e Donald R. Lehmann Satisfaction : How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer , Chris Denove e James Power IV Harvard Business Review on Customer Relationship Management -- Co-opting Customer Competence, C.K.Prahalad e Venkatram Ramaswamy O Mundo é Plano, Thomas L. Friedman A Estratégia da Lealdade, Frederick F. Reichheld O Ponto de Desequilíbrio, Malcolm Gladwell < julho de 2006 > dom seg ter qua qui sex sáb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 agosto de 2010 julho de 2010 junho de 2010 maio de 2010 abril de 2010 março de 2010 fevereiro de 2010 janeiro de 2010 dezembro de 2009 novembro de 2009 outubro de 2009 setembro de 2009 agosto de 2009 julho de 2009 junho de 2009 maio de 2009 abril de 2009 março de 2009 fevereiro de 2009 janeiro de 2009 dezembro de 2008 novembro de 2008 outubro de 2008 setembro de 2008 agosto de 2008 julho de 2008 junho de 2008 maio de 2008 abril de 2008 março de 2008 fevereiro de 2008 janeiro de 2008 dezembro de 2007 novembro de 2007 outubro de 2007 setembro de 2007 agosto de 2007 julho de 2007 junho de 2007 maio de 2007 abril de 2007 março de 2007 fevereiro de 2007 janeiro de 2007 dezembro de 2006 novembro de 2006 outubro de 2006 setembro de 2006 agosto de 2006 julho de 2006 junho de 2006 maio de 2006 abril de 2006 março de 2006 fevereiro de 2006 janeiro de 2006 dezembro de 2005 novembro de 2005 outubro de 2005		RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO Cada vez mais, os profissionais de marketing buscam guiar suas ações de comunicação a partir da análise do resultado dos investimentos já desenvolvidos. Isto demanda a utilização de métricas que permitam a identificação do melhor retorno sobre os recursos alocados. Entre as alternativas existentes, a que merece maior destaque é o ROI, ou retorno sobre o investimento. Seu cálculo deve ser baseado na relação entre a contribuição sobre os lucros e o montante de recursos necessários para desenvolver as ações. A variável “lucro”, por sua vez, deve ser mensurada através da subtração da venda bruta pelo custo da venda, da ação de comunicação criada e do overhead necessário. O custo da venda, no caso de uma empresa de produtos, envolve itens como o custo do produto, o processamento do pedido, o envio da mercadoria, o seu manuseio, e descontos especiais que em alguns casos são aplicados. O maior erro que alguns profissionais cometem para calcular o ROI é utilizar a contribuição do faturamento em vez do lucro na análise do retorno atingido. Nessa situação, nunca haveria ROI negativo, mesmo no pior cenário em que as ações de comunicação não gerassem qualquer volume de vendas. Mas como seriam pagos, nesse caso, os custos com o desenvolvimento e veiculação das campanhas? É importante notar que os valores de ROI podem ser negativos. E quando isso acontece, significa que os custos para o desenvolvimento da ação foram maiores do que o retorno que ela trouxe. Ou em outras palavras, as campanhas desenvolvidas foram um fracasso. Resta saber, se os profissionais que calculam erradamente o ROI fazem isso de maneira intencional ou não. Se for desconhecimento da matéria, basta que as organizações desenvolvam programas de treinamento para capacitar sua equipe de profissionais. Se este não for o caso, elas enfrentam problemas mais sérios do que podem imaginar. Escrito por Ricardo Pomeranz em 31/7/2006    Envie para um amigo    Comentário CONGRESSO NACIONAL DE VENDAS Todos os dias os vendedores precisam tomar decisões que afetam o resultado de suas vendas. Nem sempre as alternativas disponíveis são de fácil escolha. Os melhores vendedores, porém, selecionam as opções que engajam os clientes em relacionamentos de longo prazo para gerarem vendas contínuas para as empresas em que trabalham. Para testar suas habilidades de vendedor, responda às questões abaixo. QUESTÕES: 1. Na conversa com seu cliente, ele agradece pelo presente que recebeu. Mas você não tem idéia do que ele está falando, já que o material foi enviado diretamente pela equipe de marketing da sua empresa. O que passa pela sua cabeça: A - Que bom que a empresa me ajuda enviando presentes B - A empresa nem me avisou sobre o presente C - Para um cliente dessa importância, o presente deveria ter sido melhor D - Como é que eu não sabia? Clique aqui para ver a resposta. 2. Qual é o melhor percurso para suas visitas: A - O melhor trajeto B - Os melhores clientes antes, mesmo em pontos distantes C - Os piores clientes antes para ficar livre dos problemas D - Dividir por ordem alfabética Clique aqui para ver a resposta. 3. Chegou um novo cliente na sua região. As informações são que ele é muito difícil de convencer. Ainda assim, você consegue vender os produtos em: A - 1 visita B - 2 a 4 visitas C - mais que 4 visitas D - Depende do cliente Clique aqui para ver a resposta. 4. Se você não tem material de comunicação para deixar no seu cliente: A - É melhor você não ir B - Você compra alguma coisa para não ir de mão vazia C - Você pede desculpas para o cliente e fala que na próxima visita trará uma surpresa especial D - Você vai com a cara e a coragem Clique aqui para ver a resposta. 5. Um dos clientes que você visita é um chato. Sua conversa é sempre sobre o Corinthians. Você já não agüenta mais. Mas resolve essa situação facilmente: A - Fala do São Paulo e conta que seu time é bi-campeão mundial B - Muda de assunto e fala logo dos produtos que quer vender C - Não deixa o cliente nem começar a falar de futebol D - Pergunta se ele não sabe falar de outra coisa Clique aqui para ver a resposta. 6. Este mês estamos com muitos feriados, e as visitas nos seus clientes estão muito boas, levando mais horas do que você imaginava. Seu tempo para preencher as informações sobre o cliente no banco de dados da empresa está muito reduzido. A melhor coisa a fazer é: A - Preencher em um caderno onde você guarda todas as informações B - Guardar a informação na memória C - Escrever em um papel para depois marcar no banco de dados D - Trabalhar em um dia do feriado para preencher o banco de dados Clique aqui para ver a resposta. 7. Um dos clientes que você visita é uma das pessoas mais simpáticas que você conhece. Apesar de não ser um dos melhores compradores, vocês ficaram bons amigos. Por isso você: A - Aloca a maior parte do seu tempo para esse cliente B - Perde mais tempo com ele para ajudá-lo nas suas dúvidas do que com outros clientes mais chatos C - Leva sempre alguma lembrança para ele D - Convida-o sempre que possível para sair com suas famílias nos fins de semana Clique aqui para ver a resposta. 8. Você quer presentear os seus clientes para agradá-los. Como você deve proceder, já que a verba disponível é limitada: A - Ser democrático e comprar uma lembrança para todos B - Comprar um presente para metade deles. Para selecionar o público que vai receber o presente, você faz um sorteio, que é a maneira mais justa C - Comprar somente para os melhores clientes e deixar os outros sem nada D - Não entregar nada para ninguém para não ser injusto. Assim você não corre o risco de entregar uma lembrança pequena que vai gerar péssima impressão para alguns clientes Clique aqui para ver a resposta. 9. Como seu tempo é curto em cada encontro com seus clientes, você prefere: A - Falar o máximo possível. Se o cliente falar mais, sua visita é inútil B - Falar o menos possível para o cliente não ficar incomodado com a sua visita C - Falar o que me vem na cabeça na hora. Ser um vendedor bem criativo e versátil porque a espontaneidade é muito importante D - Planejar o que falar antes da visita Clique aqui para ver a resposta. 10. Até hoje você não sabe como mexer nos sistemas de bancos de dados da empresa para ler e gravar as informações sobre seus clientes. Mas você quer aprender. A melhor solução nesse caso é: A - Continuar como fazia antes, até aprender corretamente como usar tudo B - Pedir ajuda C - Comprar livros sobre vendas para compreender como fazer D - Empenhar-se mais em vender melhor, para compensar suas limitações Clique aqui para ver a resposta. Escrito por Ricardo Pomeranz em 28/7/2006    Envie para um amigo    Comentário A LIGEIRA RAPOSA MARROM ATACA O CÃO PREGUIÇOSO Um produto é bom porque vende mais ou vende mais porque é bom? Para os que defendem a segunda opção, e acham que a qualidade do produto é o componente mais importante para seu sucesso de vendas, um exercício: Qual é a maior empresa de software do mundo? Qual o editor de texto mais conhecido, líder no mercado, que pertence a maior empresa de software do mundo? Abra esse editor e escreva: =rand(100,99) Quantas páginas você conseguiu? Um produto é bom porque vende mais ou vende mais porque é bom? Escrito por Ricardo Pomeranz em 26/7/2006    Envie para um amigo    Comentário ISSO É REAL? AOL: Olá, aqui é o John da AOL. Como eu posso te ajudar? Vincent: Eu quero cancelar minha conta. AOL: É uma pena ouvir isso. Vamos checar sua conta. Qual seu nome, por favor? Vincent: Vincent Ferrari. AOL: Você tem esta conta faz muito tempo. Vincent:Sim. AOL: Você usa ela bastante. Qual a causa de você querer cancelá-la? Vincent: Eu simplesmente não uso ela mais. AOL: Você tem conexão de alta velocidade, como DSL ou cabo? Vincent: Sim. AOL: Quanto tempo você tem essa conexão? Vincent: Anos. AOL: A velocidade alta? Vincent: Anos. AOL: Bem, eu vejo que você tem usado muito esta conta. Vincent: Muito tempo atrás, não agora. AOL: OK, existe algum problema com o software? Vincent: Não. Eu simplesmente não uso, eu não preciso, eu não quero mais. AOL: Ok. Quando você usa seu computador é para negócios ou pessoal? Vincent: Qual diferença isso faz? Eu não quero a conta da AOL mais. Você pode, por favor, cancelá-la? AOL: O ano passado foi 545, o último mês 545 horas de uso. Vincent: Eu não sei como fazer isso de maneira mais clara. Então eu vou dizer pela última vez, cancele a conta. AOL: Bem, explique para mim a razão. Vincent: Eu não vou explicar nada. Cancele a conta. AOL: Qual é o problema? Nós estamos apenas tentando ajudar. Vincent: Você não está me ajudando... AOL: Eu estou tentando ajudar. Vincent: Escute. Eu liguei para cancelar a conta. Me ajudar significa cancelar a conta. Por favor, me ajude a cancelar minha conta. AOL: Não, isso não iria... Vincent: Cancele minha conta. AOL: Cancelar sua conta... Vincent: Cancele minha conta... AOL: seria pior... Vincent: Cancele minha conta. AOL: Ok, eu estou tentando entender... Vincent: Cancele minha conta. Eu não sei como me fazer mais claro. Cancele minha conta. Quando eu falo cancele minha conta, eu não quero dizer me ajude a entender como continuar com ela. Eu quero dizer, cancele minha conta. AOL: Bem, me desculpe. Eu não sei o que as pessoas fizeram para você... Vincent: Você poderia cancelar minha conta? O caso completo pode ser visto aqui. Escrito por Ricardo Pomeranz em 25/7/2006    Envie para um amigo    Comentário CRÍTICAS Os programas de milhagem foram criados para recompensar os consumidores em função de seus diferentes níveis de dispêndio. A sua lógica é simples: quanto mais os indivíduos gastarem, mais benefícios adquirem na forma de descontos em futuras compras ou serviços diferenciados. Estes programas têm dois objetivos principais: incentivar o incremento de novas compras para toda a base e segmentar os clientes em função do valor que cada um representa para a marca. Em especial, reconhecer os clientes fiéis e tratá-los de maneira diferenciada. Recentemente, um grande número de críticas a esse tipo de programa tem tomado conta dos noticiários. A matéria escrita por Ethevaldo Siqueira ontem no Estadão é um exemplo: “...Hoje é a TAM que vive tempos de ascensão. Cresceu, assumiu a liderança, passou a voar para o mundo, com seus modernos Airbus. Mas começa a dar sinais da síndrome da empresa dominante. Lembro-me que seu fundador, comandante Rolim Amaro, nos recebia às 6 horas da manhã em congonhas e nos tratava com atenção e cortesia cativantes, desjejum variado e música ao vivo. Tinha o prazer de servir...Mas a qualidade de atendimento vem caindo dia a dia. Digo-o com qualidade de cliente freqüente, que tem cartão de fidelidade número 980.132. Por isso, irritam-me as sucessivas restrições impostas exatamente sobre nós, USUÁRIOS MAIS FIÉIS, quando queremos usar as milhas que conquistamos. Quase nunca há vagas na classe econômica. Quase todos os meses surgem restrições, como prazos mínimos de 7 dias para reservas, multas para remarcação de reservas,...cancelamentos, overbookings... e grosseria crescente...” A eficácia dos programas de milhagem depende de um pressuposto básico: as empresas precisam cumprir seu trato no acordo. Caso contrário, é melhor não implementá-los. Os riscos para suas marcas podem ser muito maiores do que elas imaginam. Escrito por Ricardo Pomeranz em 24/7/2006    Envie para um amigo    Comentário POR QUE A MICROSOFT É A MAIOR EMPRESA DE SOFTWARE DO MUNDO? Em uma recente entrevista ao Wall Street Journal, o presidente do conselho da Microsoft Bill Gates, falou sobre os desafios de enfrentar concorrentes como a Apple, Sony e o Google. Quando perguntado sobre a data de lançamento do novo sistema operacional Vista, ele respondeu: “Bem, estamos lançando(...) um monte de produtos. E não acho que as pessoas se lembrem da data de lançamento de um produto tanto quanto se lembram se ele é ótimo ou não.” E ainda tem empresa que acha que o mais importante é focar no produto... Escrito por Ricardo Pomeranz em 21/7/2006    Envie para um amigo    Comentário MARKETING NO PDV Uma das áreas de maior crescimento no marketing é aquela que trata da comunicação no ponto de venda. As empresas de varejo investem fortunas para tornar a loja física um espaço agradável para o consumidor. A razão é simples: quanto mais prazerosa for a experiência de compra, maior será o dispêndio médio do comprador. Quem imagina que criatividade só pode ser aplicada em peças de comunicação, não presta atenção no trabalho que os profissionais de marketing estão fazendo nos pontos de venda. Escrito por Ricardo Pomeranz em 20/7/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM DECIFRA A CHARADA? Se 44 milhões de brasileiros têm acesso à rede (aproximadamente 24% da população), conforme mostrou o último estudo do Comitê Gestor de Internet, e o perfil desse público é predominantemente das classes A e B, com alto poder de compra, qual a razão dos investimentos em comunicação nesse canal não passarem de 1,7% de toda a verba publicitária? Alguns profissionais do mercado defendem que a internet é um canal de nichos que dificilmente conseguirá atingir a cobertura nacional dos principais canais de comunicação de massa. Segundo esse raciocínio, a internet possui o diferencial de permitir o aprofundamento do relacionamento individualizado entre as marcas e seus consumidores, mas isso não é suficiente para reverter os grandes investimentos alcançados pela TV aberta, pelos jornais e as revistas, que em 2005 somaram 84,7% de todo o bolo publicitário brasileiro. Um levantamento do GroupM mostrou as limitações desse raciocínio. Segundo a empresa, a internet poderá receber mais verbas que os jornais nacionais na Inglaterra neste ano. Enquanto o veículo impresso atingirá 13,2% do montante de investimentos, a internet alcançará a marca de 13,3%. Essa informação é um marco para a discussão dos investimentos publicitários no canal online. Ela destrói o argumento da limitação de cobertura da internet e mostra que as vantagens qualitativas desse canal atraem cada vez mais a atenção dos consumidores e dos anunciantes. Resposta à charada: não se trata da limitação do canal online, e sim dos publicitários! Escrito por Ricardo Pomeranz em 18/7/2006    Envie para um amigo    Comentário O DOCE GOSTO DO VAREJO A Nike criou a rede de lojas próprias Niketown. A Gerdau comercializa materiais de construção através da Gerdau Comercial. A Samsung lançou este ano a sua loja conceito Samsung Experience. São vários os casos nacionais e internacionais de fabricantes que investem em lojas próprias. Nesse ambiente, diferente do modelo tradicional baseado no varejo, o controle é total sobre o relacionamento com os consumidores, a disposição dos produtos nas prateleiras e a definição dos preços e forma de pagamento das mercadorias. Quando questionados sobre seus objetivos, os fabricantes apontam a importância dessa estratégia para o posicionamento de suas marcas junto aos seus consumidores finais. Eles negam qualquer intenção de promover a venda direta de seus produtos e concorrer com seus canais de distribuição. A explicação faz sentido. Apesar de tentadora, a investida mais acentuada em pontos de venda próprios, físicos ou virtuais, despertaria o desconforto do varejo que se sentindo ameaçado poderia impor sérias represálias aos negócios. Cabe esperar para ver quais serão as marcas que conseguirão suportar essa tentação. Escrito por Ricardo Pomeranz em 17/7/2006    Envie para um amigo    Comentário CAPACITAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS IV Como treinar a equipe de vendas a focar nas necessidades dos clientes e deixar de enfatizar as maravilhas do produto? 1. Reunir a equipe de vendedores e descrever os segmentos de consumidores que podem ser atendidos pelo produto ou serviço que deve ser vendido. Detalhar as características de cada segmento, descrevendo os seus atributos demográficos, psicográficos, comportamentais e transacionais. 2. Demonstrar como o produto ou serviço oferecido pode auxiliar a preencher as necessidades de cada segmento. É importante enfatizar as diferentes percepções que cada grupo de clientes pode ter com relação ao produto e quais características da solução devem ser destacadas em cada caso. 3. Cada vendedor deve listar seus clientes reais e associá-los com um dos segmentos estudados. Automaticamente identificam-se quais as características do produto que devem ser apresentadas para cada cliente. 4. A equipe é treinada a desenvolver um questionário para descobrir em campo, se as necessidades inferidas sobre cada segmento são reais. Esta etapa envolve o planejamento das ações de venda para cada grupo clientes. 5. Os vendedores se reúnem em grupos e praticam o questionário, simulando uma situação real. 6. Algumas atividades adicionais podem ser aplicadas para consolidar os ensinamentos. Em particular, jogos de empresa, onde grupos de vendedores competem entre si para conquistarem mercados e aumentarem suas vendas, têm sido empregados com grande êxito para realçar diferentes aspectos do treinamento. Não basta investir na capacitação da força de vendas. É preciso alocar os recursos em treinamentos que gerem resultados de negócios. Existem evidências experimentais e acadêmicas que demonstram a superioridade da estratégia de treinamento focada nas necessidades dos clientes em comparação com aquela baseada no detalhamento das características do produto. Escrito por Ricardo Pomeranz em 14/7/2006    Envie para um amigo    Comentário CAPACITAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS III O problema com a copiadora Xerox 9200 representa um padrão que acontece com vários produtos. Inicialmente as equipes de marketing e venda das empresas ficam entusiasmadas com o potencial de negócios de um novo lançamento. Todos esperam que um grande volume de vendas se realize, mas isso não acontece. Com o passar do tempo, a desilusão toma conta dos profissionais, e eles abandonam as expectativas em torno do produto. Curiosamente, nesse estágio, as vendas começam a crescer significativamente. Ninguém compreende qual a razão da súbita mudança. Quando os vendedores param de falar intensamente sobre as maravilhas do produto, e começam a procurar entender as necessidades dos clientes, as vendas começam a crescer. A perda de entusiasmo da equipe de venda com o produto é, em última instância, a responsável pela virada da situação. Além de observar esse fenômeno em um grande número de casos, uma equipe de pesquisadores resolveu testar cientificamente essa hipótese. Para isso, eles estudaram dois grupos de vendedores da empresa Kodak: aqueles treinados nos detalhes do produto Kodak Blood Analyser, e outro grupo, selecionado randomicamente, de indivíduos que foram treinados a entender as necessidades dos clientes. Para dramatizar a situação, o segundo grupo de vendedores nunca foi exposto ao produto fisicamente. O progresso das vendas dos dois grupos foi medido pelo período de um ano. O segundo grupo atingiu um volume de receita 54% maior no período. Escrito por Ricardo Pomeranz em 13/7/2006    Envie para um amigo    Comentário CAPACITAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS II Os pesquisadores que acompanharam o problema com o lançamento da copiadora Xerox 9200 descobriram que vendedores que focam seu discurso no produto têm resultados menos expressivos do que aqueles que utilizam estratégias de venda baseadas nos interesses dos clientes. Esta conclusão se torna mais visível à medida que avança o ciclo de venda do produto. Durante o primeiro encontro com o potencial comprador, a descrição das funcionalidades e vantagens da solução oferecida desperta o interesse do cliente para agendar novo encontro. Mas isto se reverte nas próximas etapas. Na segunda vez, a descrição do produto afasta o interessado. Na terceira visita, quanto mais o vendedor falar sobre as características da mercadoria, menores são as chances da venda acontecer. Isto se torna mais agudo conforme aumenta o número de encontros. A estratégia de focar no produto para atingir a venda reflete o processo que muitas empresas utilizam para treinar sua equipe de representantes. Em geral, para cada produto que vai ser lançado no mercado, materiais de comunicação destacando suas características são criados. A equipe de marketing apresenta o produto para a força de vendas informando sobre a superioridade da solução com relação à concorrência. Os vendedores são treinados em cada detalhe do produto. No caso de mercadorias mais complexas, isso pode levar semanas. Quando a equipe de vendas está pronta, ela sai a campo e repassa para os potenciais compradores exatamente o discurso que recebeu no treinamento. Para reverter as deficiências desse processo, a equipe de vendas deve ser capacitada a entender como os produtos podem ajudar a solucionar o problema dos seus clientes. Para isso, o treinamento deve começar com o exercício de segmentação dos potencias compradores e não com a descrição do produto. Compreendendo como a solução oferecida pode atender as necessidades dos diferentes grupos de clientes, as equipes podem ser treinadas a planejar estratégias de venda mais eficazes. Escrito por Ricardo Pomeranz em 12/7/2006    Envie para um amigo    Comentário CAPACITAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS I Quando a Xerox lançou sua copiadora modelo 9200, ninguém na empresa teve dúvida que o produto seria o maior sucesso de vendas de todos os tempos. A sua qualidade era muitas vezes superior às copiadoras dos concorrentes. A equipe de vendas, bem treinada, conhecia o produto em detalhes. Pesquisas com os consumidores conduzidas através de focus groups indicavam alta receptividade pela solução. Três meses depois de seu lançamento, porém, as vendas ainda apresentavam resultados insignificantes, e a frustração tomou conta de toda a empresa. O que poderia ter acontecido? Qual a razão daquele fracasso? Um grupo de pesquisadores, intrigado com o problema, acompanhou o trabalho da força de vendas enquanto ela tentava vender o produto. Os estudiosos anotaram a forma como os vendedores agiam e os resultados obtidos em cada caso, criando a correlação entre comportamento de venda e resposta do cliente. O que eles descobriram foi surpreendente: existia uma correlação positiva entre o número de questões que os vendedores perguntavam sobre as necessidades dos clientes e o sucesso das vendas. Por outro lado, quando os vendedores falavam muito sobre o produto, a correlação com as vendas era negativa. Observou-se que nos casos em que as vendas não se concretizavam, os vendedores descreviam o produto, em média, duas vezes mais do que nos casos em que as vendas eram alcançadas. A conclusão dos pesquisadores foi que os “maus” vendedores focavam no produto, ao passo que os “bons” vendedores” buscavam entender inicialmente as necessidades dos clientes para destacar as funcionalidades do produto que respondiam àquela demanda. Em outras palavras, a capacitação da equipe de vendas, que enfatizava o conhecimento detalhado do produto, era a principal razão do baixo índice de negócios fechados. Quanto mais os vendedores conheciam sobre o produto, menos eles vendiam. Escrito por Ricardo Pomeranz em 11/7/2006    Envie para um amigo    Comentário CAPACITAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS Vários cursos para o treinamento da força de vendas das empresas estão disponíveis no mercado. Eles ensinam como criar e desenvolver as habilidades dos profissionais para tornar a venda mais eficaz. Parte do programa envolve o ensinamento técnico da profissão, com exercícios sobre oratória e dicas de como se portar na frente do cliente e como conseguir acelerar a decisão de compra. Outra parte foca no aspecto motivacional, mostrando para os participantes que todos podem se tornar grandes astros nas suas organizações. Invariavelmente, a estratégia dos instrutores é destacar o crescimento profissional de algumas celebridades, como jogadores de futebol, atores de televisão e grandes empresários; mostrar as dificuldades que estas pessoas passaram antes de atingirem o sucesso e criar um elo com os alunos, concluindo que eles também podem chegar ao topo de suas carreiras. No primeiro semestre deste ano, com os holofotes da mídia voltados para a copa, não faltaram treinamentos que utilizavam os jogadores de futebol como referência. O vendedor com espírito do Ronaldo Fenômeno é aquele que supera as adversidades e nunca desiste. Ele não se abate com as negativas, e não larga seu objetivo até ter certeza de ter conseguido o que deseja. O vendedor Ronaldinho Gaúcho, como ele mesmo definiu em uma entrevista à revista Veja, “é feinho, mas bem arrumado, simpático e cheiroso. Somando tudo isso, fica bonitinho.” Ele é o exemplo do profissional que envolve o adversário (ou o cliente no caso do vendedor) e supera suas limitações para dar um show para seu time. O vendedor Maradona, conhecido detentor de “las manos de dios” que deram o título à Argentina em 1986 através de um gol com as mãos, é a encarnação do profissional focado em resultados que faz tudo que é preciso para conseguir seus objetivos. Apesar de gerar desconforto entre aqueles que acreditam que a ética e os negócios devem andar juntos, seu exemplo é uma forte referência para muitos torcedores. Com a eliminação prematura das seleções do Brasil e da Argentina dessa copa, os treinamentos que focavam nos jogadores de futebol desapareceram. Em seu lugar, surgiram cursos que utilizam os animais como referência. Existe o vendedor camaleão que nunca contradiz o cliente; o vendedor coelho que sempre responde com rapidez às solicitações; o vendedor golfinho que sempre fica amigo antes de fechar a venda. Existem animais para todos os gostos. Os organizadores desses cursos descobriram que é mais seguro confiar nos bichos do que nas celebridades esportivas. Escrito por Ricardo Pomeranz em 10/7/2006    Envie para um amigo    Comentário LIÇÕES DA COPA IV A liderança é atávica nas empresas. Sem ela, não existe negócio. A liderança influencia, motiva e guia os colaboradores para a eficácia e o sucesso das organizações. Na implantação dos programas de CRM, em particular, onde 29% das vezes o fracasso ocorre por falta de mudança organizacional, a importância da liderança é indiscutível. O desafio surge da grande variedade de pessoas envolvidas nesses programas. São representantes de vendas, analistas de negócios e marketing, profissionais de tecnologia, gerentes de projeto, entre vários outros. Todos precisam colaborar para garantir que os resultados desejados sejam atendidos, mas essa diversidade cria em várias situações conflitos sobre as responsabilidades de cada um dentro dessa engrenagem. O papel do líder, nesse caso, é fundamental para eliminar a resistência dos colaboradores e garantir que todos estejam alinhados em torno dos mesmos objetivos. É importante notar que o líder não precisa necessariamente ser um único indivíduo. No caso da implementação de programas de CRM, a experiência mostra que a melhor solução se constitui na liderança formada por um grupo multidisciplinar, constituído por profissionais de diferentes áreas de negócios e com níveis hierárquicos variados dentro da organização. Alguém tem alguma dúvida sobre a qualidade da liderança de nosso time na copa? E sobre as implicações dessa qualidade nos resultados que tivemos? Não tivemos líderes na equipe técnica e não tivemos líderes entre os jogadores. Saímos nas quartas de final. É exatamente isso que acontece com as empresas que desconsideram o fato de que SEM LIDERANÇA NÃO EXISTE NEGÓCIO. Observação: parece que existe uma exceção. É possível gerar negócios lucrativos na linha editorial, mesmo sem conhecer o conceito de liderança em profundidade. Escrito por Ricardo Pomeranz em 7/7/2006    Envie para um amigo    Comentário LIÇÕES DA COPA III Mesmo conscientes que a mudança é importante e inevitável para a guinada dos negócios, muitas empresas não imprimem a velocidade necessária para que ela ocorra. Elas continuam com a velocidade de cruzeiro que estão acostumadas a utilizar normalmente. O grande problema nesse caso, é que a dinâmica da mudança exige um esforço inicial bastante maior de todos os envolvidos para que a companhia consiga implantar os novos planos desejados. A inércia, nessa situação, é um agravante que inibe e impede a mudança. Empresas que desejam reorientar suas estratégias de negócios com foco nos produtos para a visão centrada no cliente, precisam efetuar mudanças organizacionais que demandam senso de urgência. Se as equipes da força de vendas, da área de marketing e do grupo de tecnologia não perceberem que a companhia está empenhada no novo projeto de negócios e que os esforços estão canalizados nessa direção, elas não se empenharam na magnitude necessária. Mais importante ainda, é fundamental que as etapas iniciais da mudança apresentem ganhos de resultado, mesmo que pequenos, para motivar todos os envolvidos. Só assim, todos compreenderam que essa mudança é real, e não apenas mais uma moda nos negócios, que costuma atingir as empresas de tempo em tempo. No fatídico dia 01 de julho, após a derrota para a França, nosso técnico comentou que depois que levamos o gol da desclassificação, ele fez todas as substituições necessárias, nos tempos corretos, para buscar o empate. Será que colocar o Robinho, quando faltam apenas dez minutos para acabar o jogo, significa tempo correto? Será que esperar mais para trocar os veteranos cansados, como Roberto Carlos e Ronaldo, significa tempo correto? Será que esperar a evolução da equipe um degrau por vez, como Parreira costumava falar, significa alocar o tempo correto? Para nosso azar, Parreira não sabia as respostas. Ele cometeu a falha que muitas empresas cometem em seus negócios: MANTEVE A VELOCIDADE DE INÉRCIA PARA EFETUAR MUDANÇAS QUE DEMANDAVAM SENSO DE URGÊNCIA. Escrito por Ricardo Pomeranz em 6/7/2006    Envie para um amigo    Comentário LIÇÕES DA COPA II Quem ainda não ouviu a frase: “Para que mudar? Nós estamos muito melhor do que os concorrentes.” Em qualquer que seja a área de negócios, a resistência à mudança em função de uma situação aparentemente estável pode acarretar danos irreversíveis. As empresas devem continuamente monitorar o macro-ambiente para certificarem-se de que não existem ameaças que possam comprometer o andamento dos negócios. Isto significa olhar de maneira crítica para o presente e projetar os possíveis cenários para o futuro. Muitas companhias, porém, insistem em focar nas glórias do passado, e assumem que esse estado se perpetuará eternamente. Vários são os exemplos: A IBM assumiu (erroneamente) que os microcomputadores não representavam nenhuma ameaça para o império dos grandes computadores, e desprezou o surgimento do sistema operacional DOS que tinha sido oferecido para ela por alguns jovens estudantes. Entre eles Bill Gates, da Microsoft. A Xerox não viu importância no seu invento do “mouse”, e da interface gráfica que mais tarde daria origem ao Windows. O que ela fez? Deu de presente sua descoberta para duas pequenas empresas da época, a Microsoft e a Apple. Ela imaginava que o grande negócio do futuro seria o mercado das fotocópias, onde concentrava suas operações. A Microsoft, por sua vez, imaginou que a internet nunca seria uma ameaça para a hegemonia de seus negócios. Ela demorou em desenvolver soluções para esse ambiente, permitindo o surgimento de empresas novatas, como o Google, atualmente líder nesse segmento. No caso da nossa seleção, o problema da equipe foi confiar demasiadamente nas 5 estrelas que existem em nossa bandeira. Eles assumiram (erroneamente) que isso era uma vantagem sobre os demais times, e cometeram o grave engano, que muitas empresas também cometem: FICARAM PRESOS NAS CONQUISTAS DO PASSADO, SEM COMPREENDER QUE A SITUAÇÃO ATUAL EXIGE MUDANÇAS. Escrito por Ricardo Pomeranz em 5/7/2006    Envie para um amigo    Comentário LIÇÕES DA COPA I A escolha errada dos profissionais que vão participar da implantação de um programa de CRM pode acarretar em atrasos, na implantação errônea da solução ou eventualmente na incapacidade da companhia em completar o projeto. É claro que o colaborador ideal é aquele com alto comprometimento e qualidade técnica. Sua participação é fundamental para motivar os demais profissionais e garantir que as pequenas incorreções que surjam ao longo da implantação do programa sejam rapidamente sanadas. Em outro extremo, colaboradores com baixo comprometimento e qualidade técnica devem ser vetados desse programa. De uma maneira mais abrangente, eles deveriam ser afastados da empresa, a menos que mudem o seu perfil. A grande dúvida surge com relação aos demais profissionais. Entre colaboradores com alta qualidade técnica mas baixo comprometimento e aqueles com baixa qualidade técnica mas alto comprometimento, quem escolher? Muitos são os argumentos que privilegiam os mais capacitados tecnicamente, argumentando que eles são os profissionais que fazem a diferença na hora em que a empresa mais precisa. Eles resolvem os problemas mais difíceis e conseguem entregar as soluções em tempo recorde. De outro lado, a lista que defende os mais comprometidos é igualmente extensa. Nesse caso, os argumentos focam na lealdade e fidelização de colaboradores que não largam os seus desafios e estão sempre envolvidos para ajudar no crescimento da empresa. A escolha entre esses dois grupos de profissionais tem gerado muita discussão sobre qual é a melhor alternativa. O jogo treino da seleção brasileira de futebol contra os Emirados Árabes, em novembro do ano passado, pode dar luz à questão. Para quem não viu a partida, o resultado foi oito a zero para nossa seleção. Com extrema facilidade, o Brasil passou por um time sem muitas qualidades futebolísticas. Curiosamente, o primeiro tempo terminou com um placar mínimo de um a zero, onde nosso time jogou mal, segundo o próprio técnico Parreira. O espetáculo, propriamente dito, aconteceu somente no segundo tempo, depois que foram feitas várias substituições, tirando de campo os astros Robinho, Ronaldinho Gaúcho e Robertos Carlos e colocando Fred, Ricardinho e Gustavo Nery. Comparando os dois times do Brasil que jogaram a partida, aquele formado pelos titulares do primeiro tempo e o outro com os reservas do segundo, alguém tem alguma dúvida sobre qual equipe tem o maior número de craques? Não! Sem dúvida, o jogo começou com os melhores jogadores que a seleção dispõe. Então por que a goleada esperada somente surgiu com os reservas? A palavra chave é Comprometimento! Vontade de ganhar, de mostrar jogo, como falam os comentaristas esportivos. Qualquer que seja a razão, a determinação em fazer o espetáculo conferiu ao time dos Comprometidos uma grande vitória sobre o time dos Talentosos. O segundo mandamento da mudança organizacional é: INVESTA EM PESSOAS COMPROMETIDAS, COM ENERGIA E PREDISPOSIÇÃO PARA GERAR OS RESULTADOS. Nós já tínhamos visto a importância dessa estratégia no jogo treino da seleção. Infelizmente, a equipe técnica preferiu desconsiderá-la nessa copa. Escrito por Ricardo Pomeranz em 4/7/2006    Envie para um amigo    Comentário LIÇÕES DA COPA Uma pesquisa conduzida pelo CRM-Forum em 2001 detalhou as principais causas dos fracassos na implementação de estratégias de CRM pelas empresas. Entre todos os itens citados, o de maior destaque foi a falta de mudança organizacional pelas companhias. Ela envolve o alinhamento de todos os profissionais envolvidos no desafio de atingir um único objetivo. Neste caso, conseguir fazer a organização inteira pensar nos seus negócios através do foco no cliente. Curiosamente, este mesmo desafio acontece em várias outras situações. Dentro e fora das companhias. E inevitavelmente quando ele não é solucionado, as conseqüências são as mesmas: o fracasso do resultado final. Nossa seleção foi um exemplo vivo da resistência à mudança. Ela deixou de praticar cinco mandamentos básicos. O primeiro, e mais importante foi: ALINHAR AS EXPECTATIVAS ENTRE TODOS ENVOLVIDOS, SEM CORRER O RISCO DE PROMETER MAIS DO QUE CONSEGUE ENTREGAR. Nas próximas matérias, veremos os demais. Escrito por Ricardo Pomeranz em 3/7/2006    Envie para um amigo    Comentário