A Riqueza na Base da Pirâmide, C. K. Prahalad The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Fred Reichheld The Customer Revolution - How to Thrive When Customers Are in Control, Patricia Seybold, Ronni T. Marshak e Jeffrey M. Lewis Customer Winback – How to Recapture Lost Customers and Keep them Loyal, Jill Griffin e Michael W. Lowenstein Customer Specific Marketing, Brian P. Woolf Major Account Sales Strategy, Neil Rackham Managing Customers as Investments, Sunil Gupta e Donald R. Lehmann Satisfaction : How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer , Chris Denove e James Power IV Harvard Business Review on Customer Relationship Management -- Co-opting Customer Competence, C.K.Prahalad e Venkatram Ramaswamy O Mundo é Plano, Thomas L. Friedman A Estratégia da Lealdade, Frederick F. Reichheld O Ponto de Desequilíbrio, Malcolm Gladwell < junho de 2006 > dom seg ter qua qui sex sáb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 agosto de 2010 julho de 2010 junho de 2010 maio de 2010 abril de 2010 março de 2010 fevereiro de 2010 janeiro de 2010 dezembro de 2009 novembro de 2009 outubro de 2009 setembro de 2009 agosto de 2009 julho de 2009 junho de 2009 maio de 2009 abril de 2009 março de 2009 fevereiro de 2009 janeiro de 2009 dezembro de 2008 novembro de 2008 outubro de 2008 setembro de 2008 agosto de 2008 julho de 2008 junho de 2008 maio de 2008 abril de 2008 março de 2008 fevereiro de 2008 janeiro de 2008 dezembro de 2007 novembro de 2007 outubro de 2007 setembro de 2007 agosto de 2007 julho de 2007 junho de 2007 maio de 2007 abril de 2007 março de 2007 fevereiro de 2007 janeiro de 2007 dezembro de 2006 novembro de 2006 outubro de 2006 setembro de 2006 agosto de 2006 julho de 2006 junho de 2006 maio de 2006 abril de 2006 março de 2006 fevereiro de 2006 janeiro de 2006 dezembro de 2005 novembro de 2005 outubro de 2005		COLABORADOR, CLIENTE, INVESTIDOR: O TRIPÉ DOURADO DAS COMPANHIAS Um dos grandes desafios das empresas é conciliar os interesses aparentemente distintos entre todos os envolvidos. No caso da relação entre os investidores, os clientes e os colaboradores, este conflito fica claro quando analisamos os objetivos de cada um desses segmentos. O investidor está focado na maximização da lucratividade dos negócios, o que sugere seu interesse na aprovação do menor nível de remuneração para os funcionários e no estabelecimento do maior preço possível das mercadorias para o mercado. O cliente, por sua vez, deseja pagar o menor preço possível pelos produtos e serviços utilizando ao máximo os recursos dos colaboradores das empresas. Finalmente, os colaboradores almejam os maiores benefícios possíveis em detrimento de margens mais altas para a empresa onde trabalham. A grande questão, nesse caso, é encontrar o ponto de equilíbrio ideal que permita que todos os envolvidos alcancem seus objetivos sem lesar os interesses dos demais segmentos. James Heskett, W. Sasser e Leonard Schlesinger da Harvard Business School, defendem que as empresas que atingem os mais altos níveis de equilíbrio entre os três grupos focam primeiro nos colaboradores para garantir que eles estejam satisfeitos. A conseqüência natural dessa estratégia é que os clientes serão muito bem atendidos e servidos, e conseqüentemente a empresa aumentará seus ganhos que serão revertidos em maiores dividendos para seus investidores. Essa idéia, conhecida como Service Profit Chain, defende que principalmente na área de serviços, os colaboradores são peça chave para o sucesso das empresas. Em outro extremo, existe a corrente que acredita que os colaboradores pertencem ao segmento de menor importância. Em geral, são companhias que focam suas estratégias de negócio em curtíssimo prazo. Elas dispensam colaboradores essenciais para diminuir seus custos, e desenvolvem estratégias de comunicação de seus produtos e serviços para os clientes, sem informar seus funcionários com a antecedência necessária. Quantos são os casos de trabalhadores que descobrem sobre o lançamento de um novo produto da empresa em que trabalham através de um comercial na televisão? Essa corrente de pensamento acredita que a necessidade de atingir margens de curtíssimo prazo para os investidores justifica as ações empregadas em detrimento do crescimento de médio e longo prazo da empresa. O que seus defensores se esquecem é que um dia o médio prazo chega. E aí eles já estão sem colaboradores para sustentarem suas margens. Escrito por Ricardo Pomeranz em 30/6/2006    Envie para um amigo    Comentário B2B X B2C: A DIFERENÇA É BEM MAIOR QUE APENAS UMA LETRA A frase mais usada pelos profissionais que não conhecem as diferenças que existem entre os segmentos B2B e B2C é “atrás de toda pessoa jurídica, sempre existe uma pessoa física”. Essa sentença, quando mal empregada, não distingue as especificidades que existem nas atividades de venda e marketing para esses dois segmentos. Apesar do objetivo final ser o mesmo, ou seja, conquistar novos clientes e fidelizar os atuais, os desafios para alcançar estes objetivos são completamente distintos nos dois casos. O segmento B2B envolve várias trocas de informação com os vendedores na investigação de compra de um produto ou serviço. No segmento B2C esse número é bem menor. No B2B muitos indivíduos influenciam o processo de decisão, ao passo que no B2C, na maioria dos casos, a decisão de compra é feita individualmente. No B2B o processo de compra pode ser bastante longo, chegando a meses ou anos. No B2C esse tempo em muitos casos não passa de poucos dias. No B2B os contatos são estabelecidos muitas vezes em vários departamentos das empresas, ao passo que no B2C essa diversidade não existe. No B2B os vários canais de contato com o cliente, como eventos, o call-center, emails, websites, a força de vendas e os canais terceirizados demandam um nível de integração bem maior do que a operação B2C. Finalmente, mas não menos importante, o volume de clientes no segmento B2B é bem menor do que no segmento B2C. Isto demanda investimentos mais reduzidos para os programas de aquisição e facilita o processo de personalização do relacionamento. Uma pesquisa realizada pela Harvard Business Review em abril deste ano com 120 altos executivos de vendas e 200 compradores do segmento B2B descobriu que o item mais relevante para eles é que as empresas que atendem esse mercado possuam o entendimento completo dos problemas de seus clientes e tenham a expertise necessária para resolvê-los. Para quem ainda acha que a diferença de complexidade entre os segmentos B2B e B2C não é significativa, basta imaginar a mesma pesquisa feita para os consumidores finais. Será que compradores de Coca-cola, de chocolates Nestlé, ou de fraldas da P&G responderiam que o item mais importante para eles é que essas empresas tenham entendimento completo de seus problemas e a expertise necessária para resolvê-los? Escrito por Ricardo Pomeranz em 29/6/2006    Envie para um amigo    Comentário MÍDIA EXTERIOR: O SEU BAIRRO FOI PREMIADO? O Projeto de lei Cidade Limpa, entregue pelo prefeito de São Paulo à Câmara Municipal tem o objetivo de proibir o uso das peças de mídia exterior na cidade. O argumento do prefeito é que a situação atual é caótica para a fiscalização e o controle da sua utilização. Segundo ele, a nova lei vai coibir o uso indiscriminado dessa forma de mídia, e permitir que a prefeitura arrecade os impostos necessários de maneira mais racional, evitando as fraudes que são muito comuns nessa área. O problema, segundo essa argumentação, é de ordem fiscal. Esse projeto, é claro, provocou muita polêmica. Principalmente por parte do mercado publicitário. Afinal de contas, a proibição do uso de mídia externa pode afastar o investimento de muitos anunciantes. Para se ter uma dimensão do volume de recursos alocados nessa atividade, no ano passado foram aplicados 680,6 milhões na utilização de outdoors, cartazetes, breaklights e outras peças do gênero. Isso representa 6% de todo o bolo publictário de 2005! O problema, segundo essa ótica, é de ordem econômico-financeira. Há alguns dias atrás, eu resolvi passear de carro pela cidade de São Paulo com minha esposa para analisar a utilização da mídia exterior em nossa cidade. Tiramos várias fotos, de vários pontos distintos. Percorremos o Bexiga, a avenida Paulista, o Itaim, as marginais, os bairros do Cambuci e do Paraíso, Perdizes, o centro da cidade. Quando voltamos para casa, não precisamos de muito tempo para compreender que o problema da utilização da mídia exterior em nossa cidade não é de ordem fiscal, nem econônico-financeira. É uma questão de vigilância sanitária. A poluição visual deixa nossas ruas mais feias e nossa cidade mais difícil de morar. Escrito por Ricardo Pomeranz em 28/6/2006    Envie para um amigo    Comentário MARKETING VIRAL III A força do marketing viral está no fato de que o processo não termina no primeiro nível de indicação dos consumidores para seus conhecidos. Ele se estende para outros níveis, utilizando o conceito de que pessoas atingidas também podem influenciar os seus grupos de contato. Quanto mais níveis ocorrerem, maior será o número de pessoas influenciadas. A matemática envolvida é impressionante. Conforme o exemplo do Seth Godin no livro Ideavirus, se começarmos um programa com apenas 10 indivíduos, e assumirmos que cada pessoa influencia 5 outras, das quais metade fica interessada e influencia sua base de contato, após 18 repetições sucessivas, atingimos 58 MILHÕES DE PARTICIPANTES! A maior preocupação dos profissionais de marketing na adoção desses programas é que eles não conseguem controlar a propagação da mensagem. A sua cobertura e o tempo da sua propagação são variáveis que ficam fora de seu raio de ação. Elas dependem apenas do interesse dos indivíduos envolvidos. Quanto maior o interesse, menor o tempo de propagação e maior o número de pessoas atingidas. Muitos profissionais preferem continuar a investir na mídia tradicional para atingir milhões de pessoas. Segundo o raciocínio deles, o ambiente é mais controlado. O número de pessoas que vão assistir aos seus comerciais depende apenas da cobertura do veículo escolhido, e o tempo de exposição pode ser demarcado através do número de inserções definidas. Porém, esse raciocínio tem um custo. Com o CPM na faixa de R$ 28,00, o recurso necessário para atingir 58 milhões de pessoas é de aproximadamente R$ 1.624.000,00. Esse é o preço a pagar para ter o controle sobre o processo de comunicação. Mas qual é o objetivo do marketing, controlar a comunicação ou gerar resultados? Escrito por Ricardo Pomeranz em 27/6/2006    Envie para um amigo    Comentário APRESENTAÇÃO NA FGV Um dos grandes desafios do varejo alimentício atualmente é encontrar formas de incrementar as baixas taxas de lucratividade nos negócios. Segundo a Abras, a rentabilidade dos supermercados no Brasil vem sendo reduzida nos últimos anos, sendo que em 2003 ela ficou em 1,6%. Nos Estados Unidos, esse índice não é muito diferente. Conforme Brian Woolf, especialista no segmento de varejo, os supermercados americanos alcançam uma margem de lucro antes dos impostos em torno de 2%. Com o objetivo de atingir crescimento nas taxas de lucratividade, alguns varejistas já substituem seus programas tradicionais por novas estratégias de marketing. Conforme Greg Gregerson, CEO da Gregerson´s Foods: “Nossos custos tradicionais com propaganda caíram 50% em relação ao ano passado, nossas vendas nas lojas aumentaram 5%, e nosso lucro bruto cresceu mais que um ponto percentual! O Marketing Diferenciado funciona!” Marketing Diferenciado é outro termo para Marketing de Relacionamento. Enquanto o marketing tradicional usualmente empregado no varejo tem como foco atrair o maior número possível de consumidores através da prática da redução de preços das mercadorias aliada ao dispêndio em propaganda massiva, o marketing de relacionamento busca atingir aumento de lucratividade nos negócios a partir da estratégia de diferenciação e relacionamento individualizado com seu público. As limitações do primeiro modelo são aparentes. Primeiramente competir por preço envolve a capacidade da empresa de suportar grandes pressões da concorrência, comprometendo uma expressiva parte dos fluxos de caixa presentes. Segundo, a hipótese de que a maioria dos clientes dos concorrentes vai ser atraída e mantida pelas melhores ofertas de preço, não parece ter respaldo na pesquisa da Veridict Research que diz que 70% das mudanças de consumidores para lojas rivais em 2000 nos EUA foram resultado da má experiência de compra e não da questão de preço. Isto significa que assim que os preços voltem aos níveis normais, os clientes retornam para as suas marcas preferidas. A propaganda massiva, no mesmo sentido, consome grande parte das margens dos anunciantes com a promessa de atrair mais consumidores para as lojas. Os investimentos necessários, porém, precisam ser intensos para a marca se destacar no meio da concorrência dos comercias de televisão, dos anúncios nas revistas e dos outdoors espalhados nas ruas da cidade. E a tendência é que esses custos se tornem cada vez maiores. Enquanto em 1972 o investimento necessário para atingir mil pessoas com propaganda no horário nobre da programação americana era de US% 1,96, em 2002 este número cresceu para US$ 16,79. É um crescimento de mais de 850%! O marketing de relacionamento, por outro lado, utiliza como ponto de partida o cliente para atingir diferencial competitivo. Como? Tornando os clientes fiéis à marca! O cliente satisfeito compra mais, é mais barato de manter e ainda indica outros potenciais consumidores para a companhia. O tratamento diferenciado dos clientes deve ser diretamente proporcional ao seu valor para a marca. Quanto mais importante cada consumidor for individualmente para a empresa, mais benefícios ele receberá. O valor está relacionado à lucratividade gerada pelo cliente ao longo de todo o seu ciclo de relacionamento. Os benefícios, por sua vez, podem ser baseados na dimensão financeira, como descontos na compra de novos produtos; ou na dimensão de serviços, como tratamento diferenciado no caixa, estacionamento VIP e brindes especiais. A premissa básica é que o comportamento diferenciado gera recompensa superior. Segundo Frederich Reichheld em “A estratégia da lealdade”, aumentos de 5% na retenção de clientes podem gerar aumentos de lucratividade de mais de 95% dependendo da categoria de negócios. Em vez de focar apenas na venda de produtos através de promoções que divulgam massivamente preços menores do que a concorrência, os supermercadistas deveriam alocar parte dos investimentos na manutenção dos clientes de maior valor e maior potencial de realização de lucros. Os impactos nas margens alcançadas podem ser significativos. Para implantar programas de marketing de relacionamento, é fundamental que as empresas conheçam a sua base de clientes. Você conhece a sua? A seguir, seguem algumas questões que o ajudarão a avaliar o seu conhecimento: 1. Você trata sua base de clientes de maneira uniforme ou segmentada? 2. Quais parâmetros você utiliza para segmentar seu público? 3. Quais são os clientes mais lucrativos? 4. Quais são os clientes de maior potencial para realização de lucro? 5. Quais clientes dão prejuízo para sua empresa? 6. Qual é o percentual dos clientes mais rentáveis? Qual a participação deles nos seus negócios? 7. Quantos clientes abandonam sua empresa por ano? 8. Qual o impacto na lucratividade do abandono desses clientes? 9. Quanto tempo, em média, um cliente se relaciona com sua empresa? 10. Qual o melhor canal de contato com seus clientes? 11. Você se comunica regularmente com sua base de clientes? 12. Quantos clientes novos você adquire através da indicação de clientes já existentes? 13. Quais os componentes de lealdade identificados pelos seus clientes? 14. Qual a relação entre a importância do componente financeiro de lealdade e os componentes não financeiros? 15. Você diferencia os benefícios para os clientes mais importantes? 16. Quanto você gasta para atrair novos clientes? 17. Quais clientes novos você busca atrair? 18. Qual o percentual de clientes atraídos que continuam comprando por mais de um ano? 19. Os seus clientes também compram da concorrência? 20. Qual o percentual de gastos de seus clientes é alocado na sua empresa e nos concorrentes? Escrito por Ricardo Pomeranz em 26/6/2006    Envie para um amigo    Comentário MARKETING VIRAL II Propagadores poderosos, diferentes dos promíscuos, divulgam as marcas para outras pessoas porque possuem algum vínculo emocional com elas. Eles acreditam nas mensagens que promovem, e não recebem nenhum benefício adicional para fazê-lo. Como apresentado no livro Lovemarks, de Kevin Roberts, as marcas que conseguem atingir esse vínculo com seus consumidores, desenvolvem o relacionamento necessário para construir o respeito e admiração de seu púlico. Como resultado, colhem os benefícios da mídia gratuita gerada pelo efeito boca a boca dos seus admiradores. É mais fácil e rápido desenvolver uma legião de propagadores promíscuos do que poderosos. Para isso, basta investir em ações táticas que promovam os incentivos de curto prazo necessários para despertar o interesse desse público. O ponto fraco dessa estratégia é que assim que estes investimentos cessem, esse grupo de propagadores desaparece. Empresas concorrentes podem também praticar uma série de incentivos mais favoráveis e atrair a atenção desse público. Os propagadores poderosos, por sua vez, requerem maiores investimentos e tempo para gerarem os resultados esperados. Em compensação, quando são conquistados, eles se tornam advogados da marca, ajudando a promovê-la pelas comunidades que pertencem. A sua crença na empresa torna o processo de divulgação mais eficaz e dificilmente esses indivíduos trocam para companhias concorrentes. Os propagadores promíscuos são ganhos pelo bolso. Os poderosos, pelo coração. Como conseqüência, o primeiro grupo serve para atingir resultados de curto prazo. O segundo, para a vida toda. Escrito por Ricardo Pomeranz em 26/6/2006    Envie para um amigo    Comentário MARKETING VIRAL I O que transforma uma comunicação em um vírus? O que gera o “buzz” que faz com que a mensagem se propague como uma febre entre as pessoas? Será que existe uma estrutura formal para a sua construção? Como garantir que a mensagem atinja o maior número possível de pessoas? A resposta à maioria das questões relacionadas ao marketing viral começa com a discussão sobre os tipos de propagadores da mensagem. Para a mensagem se espalhar, é fundamental que as pessoas que recebam a comunicação tenham a motivação de direcioná-la para outros indivíduos. Segundo Seth Godin, no livro Ideavirus, existem, duas categorias principais de propagadores do vírus: os promíscuos e os poderosos. O primeiro grupo se refere aquele conjunto de pessoas que propaga a mensagem porque ganha alguma coisa para fazer isso. Nesse caso, os benefícios podem assumir diferentes formatos, como incentivo financeiro, brindes, ou reconhecimento da comunidade. A livraria virtual Amazon, por exemplo, distribui um percentual das suas vendas para quem ajudá-la a vender seus produtos. Quando visitantes oriundos de sites que possuem links para o endereço da Amazon adquirem produtos da livraria, o crédito correspondente é automaticamente disponibilizado. A Sony divulga seu aparelho de videogame Playstation utilizando a própria população de jogadores. Ela seleciona entre todos, aqueles com o maior potencial para divulgar suas mensagens. Em seguida ela envia para esses indivíduos dicas especiais sobre qual a melhor maneira de ganhar alguns jogos. Em troca, eles ajudam a empresa a promover o aparelho para o resto da comunidade. A Procter&Gamble lançou o ano passado nos EUA, o maior programa de marketing viral de todos os tempos. Conhecido como VocalPoint, ele tem cadastrado 600.000 mães de todo o país. Elas participam e espalham informações sobre os produtos da empresa. O que estas participantes ganham? Amostras de produtos, cupons de descontos, e uma chance de expressarem suas opiniões sobre a empresa. Os resultados são surpreendentes. Nos mercados onde o VocalPoint foi testado, as vendas atingiram volumes bastante superiores aqueles registrados nas regiões onde o programa ainda não foi aplicado. No caso da venda do detergente Dawn, por exemplo, essa diferença chegou a ser 100% maior. As características dos propagadores poderosos, porém, são bastante distintas dos promíscuos. Mais detalhes no próximo artigo. Escrito por Ricardo Pomeranz em 23/6/2006    Envie para um amigo    Comentário MARKETING VIRAL Muitas pessoas se espantam ou acham graça quando ouvem a expressão marketing viral pela primeira vez. Afinal de contas, como duas coisas tão distintas como marketing e vírus podem ser fundidas em um conceito único? Esse termo foi cunhado pelo professor da universidade de Harvard, Jeffrey Rayport, em dezembro de 1996 com um artigo que ele publicou na revista Fast Company. No artigo “The Virus of Marketing” , ele defendeu a idéia que existem maneiras mais eficazes dos profissionais de marketing se comunicarem com seu público do que através da utilização dos canais tradicionais. Para atingirem os melhores resultados em termos de cobertura, com os menores custos possíveis, as empresas deveriam transformar suas mensagens em vírus que se espalham rapidamente entre os consumidores. O papel da empresa seria apenas de gerar o vírus. A sua difusão ocorreria através do contato direto que existe entre os consumidores. Ele formalizou e estruturou o conceito já conhecido da comunicação boca a boca para as práticas do marketing. Seu maior mérito foi mostrar que as empresas não precisam controlar a distribuição da mensagem para as pessoas. Elas podem se concentrar no desenvolvimento de seu conteúdo e deixar que ela se espalhe através da rede de relacionamento existente entre os indivíduos. Vários são os exemplos da importância do marketing viral. Estudos mostram que em muitas categorias de negócios, a indicação de conhecidos é a principal fonte de informação para o processo de decisão de compra. No caso da escolha de um carro novo, por exemplo, enquanto 58% das pessoas dizem que sua decisão da marca preferida foi baseada na influência de um conhecido, apenas 36% creditam os méritos à propaganda convencional. Na escolha de um novo computador, esses números são 40% e 18% respectivamente. No caso de hotéis, os percentuais são ainda mais expressivos: 63% e 27%. A importância do marketing viral nas estratégias de comunicação é inegável. Desde a publicação do primeiro artigo em 1996, vários novos livros e estudos foram escritos sobre o assunto. As empresas têm utilizado com freqüência campanhas baseadas nesse conceito. Porém, em várias situações, os profissionais de marketing têm atingido resultados bastante menores do que os esperados. Explorar essa prática requer a compreensão precisa dos mecanismos necessários para transformar a mensagem em vírus. Mais sobre esse assunto na próxima matéria. Escrito por Ricardo Pomeranz em 21/6/2006    Envie para um amigo    Comentário OS BANCOS ENSINAM COMO ALOCAR OS INVESTIMENTOS (DE MARKETING) As estratégias de comunicação se materializam através de calendários de ações que definem todas as atividades que devem ser desenvolvidas para cada consumidor ao longo de um determinado período. Um dos maiores desafios dos profissionais de marketing, nesse caso, é identificar qual o investimento que deve ser alocado em cada estágio do relacionamento dos indivíduos com a marca. Se eles subestimarem esse volume, os consumidores podem achar que não são atendidos com a devida atenção e não responderem da maneira esperada. Por outro lado, se eles superestimarem esse montante, os resultados serão refletidos em ações com baixas taxas de ROI. Um estudo recente da Dove Consulting pode ajudar a responder a questão acima. Segundo a empresa, que focou seus trabalhos na categoria de bancos de varejo, a maioria das instituições financeiras americanas tem taxas de atrito com seus consumidores da ordem de 40% no primeiro ano. Esse percentual cai para 10% para consumidores que permanecem com a instituição por mais de um ano. Da mesma maneira, a lucratividade média por cliente aumenta significativamente para os consumidores que estão mais tempo com a empresa. Enquanto o lucro incremental anual para os clientes com ciclo de relacionamento de apenas um ano é de US$ 1 milhão para cada 100.000 contas, esse valor cresce para US$ 5.2 milhões para 100.000 contas no caso de clientes com mais de três anos de relacionamento com a marca. Os dados acima sugerem que os bancos devem incrementar o número de ações de comunicação relevantes no primeiro ano de relacionamento com seus consumidores para garantir ao máximo a satisfação deste público. Os maiores investimentos devem, portanto, ser alocados nos primeiros estágios de vida dos consumidores com a marca. Assim diminuísse a taxa de mortalidade dos clientes nesse período crítico de relacionamento, e os sobreviventes garantem maiores retornos futuros para a instituição. O mesmo raciocínio proposto é válido para outros tipos de negócios, nos quais a relação entre lucratividade e abandono de clientes por período de relacionamento com a marca se comportar de maneira similar. Escrito por Ricardo Pomeranz em 20/6/2006    Envie para um amigo    Comentário FECHADO PARA O ALMOÇO Quarta-feira passada, um dia antes do feriado, João Carlos precisou ir ao banco receber uma ordem de pagamento. Ele não entrava em uma agência bancária fazia pelo menos dois anos; os pagamentos sempre eram feitos pela internet e ele utilizava o Caixa 24 Horas para retirar o dinheiro que precisava. Escolheu o horário de almoço para não atrapalhar o trabalho. Imaginava que iria resolver tudo em poucos minutos, mas permaneceu lá mais de uma hora. Quando chegou na fila do caixa, existiam pelo menos 20 pessoas na sua frente. Todos comentavam sobre a demora no atendimento e reclamavam do tempo de espera. Para João Carlos, que estava distraído com os comentários, os primeiros 15 minutos passaram rápido. Mas quando se deu conta que naquele ritmo não iria conseguir sair do banco a tempo de almoçar e chegar na empresa no horário planejado, começou a se inquietar. Foi quando reparou que havia uma única atendente para todas aquelas pessoas. Saiu da fila em sua direção e solicitou que o banco colocasse mais pessoas para atender ao público. A gerente da agência apareceu na mesma hora e respondeu: “todas nossa atendentes estão em horário de almoço. Elas só voltam após às 14:00 hs.” As categorias de empresas com as maiores quantidades de reclamações no Procon pelos consumidores são as seguradoras de planos de saúde, as empresas de telefonia e os bancos. Nessa ordem. Muitas dessas empresas justificam o mau serviço dizendo que o custo para o atendimento aos clientes é muito caro, e que elas não dispõem dos recursos necessários. Por que elas não realocam parte de seus investimentos milionários em propaganda para a área de pós-venda? Em vez de se concentrarem em atrair novos clientes com mau atendimento, por que elas não focam em tornar seus serviços diferenciados para manter os clientes atuais satisfeitos? Eles não têm importância? Essas são questões que o João Carlos gostaria entender. E eu também, que estava na fila naquele dia. Escrito por Ricardo Pomeranz em 19/6/2006    Envie para um amigo    Comentário EMPRESA TIO PATINHAS Quando o assunto é estratégia de preços, um dos exemplos mais citados de sucesso é o caso da companhia aérea Gol. Ela atinge atualmente uma das maiores taxas de rentabilidade do mercado da aviação em todo o mundo, e não pára de crescer em tamanho. Apesar do crescimento da empresa ser indiscutível, a hipótese de que seu modelo de negócios é baseado em estratégias de preços competitivos não parece ter respaldo na realidade. Quando estreou em 2001 no mercado, suas tarifas eram em média 50% mais baratas do que a concorrência. Hoje, porém, seus preços não estão muito diferentes da líder de mercado TAM. Analistas especializados informam que o diferencial médio não chega a 15%. O modelo de negócios da Gol não está baseado na estratégia de preços baixos, como muitos ainda acreditam, e sim na sua política de custos reduzidos. Ela investe em eficiência operacional para conseguir manter suas despesas no nível mais baixo possível. Quiosques de auto-atendimento, compra de passagens pela internet, refeições simples durante os vôos, são algumas das ações que a empresa implementa para se manter competitiva. Como os consecutivos aumentos nos preços das passagens, que ela vem desenvolvendo desde 2001, não afugentam os passageiros, ela colhe os resultados da diferença nas curvas de receita e de custo. Existem, por outro lado, companhias aéreas que baseiam seus negócios em preços reduzidos. A Jetblue é um exemplo. Os resultados, porém, parecem contrastar com os números da Gol. No primeiro trimestre desse ano ela apresentou forte prejuízo, e sinalizou o mercado que deve continuar no vermelho até 2007. Escrito por Ricardo Pomeranz em 14/6/2006    Envie para um amigo    Comentário OS PERIGOS DO MARKETING NA COPA Quem não gostaria de ver sua marca associada ao maior evento futebolístico do planeta? Patrocinar a copa do mundo ou os principais jogadores das seleções que participam do campeonato pode ser uma oportunidade única para promover a própria marca. Ou não. A Anheuser-Busch Cos., cervejaria americana dona da Budweiser adquiriu os direitos exclusivos para vender e promover sua marca nas copas desde 1986. Quando investiu nessa estratégia, porém, ela não imaginou que fosse enfrentar um dos maiores problemas de sua história: nessa copa, os anfitriões alemães dizem odiar sua cerveja. Em um país que desenvolve a bebida artesanalmente, a maior queixa ao fabricante é que ele faz uma cerveja leve, fraca e massificada. Os críticos criaram um site na internet (BudOut.de) falando mal do produto. Para piorar a situação, uma antiga disputa com uma cervejaria checa, impede que a Anheuser-Busch Cos use o nome Budweiser na Alemanha. Ela também não pode usar a abreviação Bud, já que uma das cervejas mais populares na região tem um nome parecido. Recentemente cinco bolhas no pé do Ronaldo abalaram investimentos milionários que a Nike fez para promover sua marca na copa. Os noticiários correram o mundo todo, e a marca do maior fabricante mundial de artigos esportivos foi exposta a uma situação não esperada. O que as pessoas vão pensar? Se o tênis da Nike pode machucar os pés de um super-star, imagine o que acontece com o resto da população. O ferimento na imagem da Nike, com certeza, foi bem maior do que os machucados que o calçado fez nos pés do jogador. O maior astro do futebol da atualidade, sem qualquer tipo de dúvida, é o Ronaldinho Gaúcho. Sua habilidade com a bola é um colírio para os olhos de quem gosta de assistir futebol. Quando se alia sua genialidade esportiva ao jeito simpático e alegre que ele demonstra nas entrevistas, o resultado é uma combinação sem comparação. Várias marcas já descobriram isso, e utilizam o jogador em suas campanhas de comunicação nessa copa. Elas apostam alto nessa estratégia e esperam que ele não as desaponte. Vamos todos torcer para que elas estejam corretas! Escrito por Ricardo Pomeranz em 13/6/2006    Envie para um amigo    Comentário O ePROCUREMENT E A FORÇA DE VENDAS Muitas empresas investem intensivamente em capacitação para aumentar a produtividade de sua força de vendas. Muitos treinamentos focam no desenvolvimento das habilidades necessárias para os profissionais conseguirem vender mais no menor espaço de tempo possível. Estes treinamentos assumem que o resultado da venda é mérito exclusivo da capacidade de negociação do vendedor. Várias são as situações, porém, onde equipes bem treinadas pouco podem contribuir para o fechamento dos pedidos. Isso acontece quando as empresas compradoras estão interessadas exclusivamente no atributo preço do produto ou do serviço procurado. No caso extremo, encontramos companhias que começam a estruturar seus departamentos de compra com sistemas de eProcurement, onde os fornecedores devem preencher formulários na internet com informações sobre os preços das suas mercadorias. Quem cobrar mais barato, ganha o cliente. Junto com a capacitação de seus vendedores, as empresas devem desenvolver um mapa completo de informações de seus clientes e potenciais compradores. Elas necessitam saber quais deles estão interessados exclusivamente em preços baixos, e quais valorizam outros diferenciais da oferta. De posse dessas informações, elas conseguem direcionar seus vendedores apenas para os clientes nos quais a interação humana pode interferir no resultado final da negociação. Caso contrário, os investimentos no treinamento não atingirão os resultados esperados. E todos vão pensar que os maiores responsáveis são os próprios vendedores. Escrito por Ricardo Pomeranz em 12/6/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM CONSEGUE ENXERGAR MAIS LONGE? Quanto vale um cliente? Para os vendedores das empresas, os clientes valem o que eles compram. Se um vendedor de uma concessionária de automóveis, por exemplo, consegue fechar o pedido de um Vectra 2.0 Flexpower por R$ 74.000,00, o valor do comprador é R$ 74.000,00. Por sua vez, o indivíduo que comprar um Corsa Sedan por R$ 42.500,00 tem um valor quase duas vezes menor. Se o vendedor não tiver opção e precisar alocar seu tempo em um único cliente para efetuar a venda, ele, com certeza, decidirá pelo indivíduo que comprar o produto mais caro. Para os vendedores com habilidades de marketing, um cliente vale o que ele compra, mais os recursos que ele utiliza para gastar com produtos similares dos concorrentes. Se o comprador do Vectra comprar também um Palio 1.8, para seu filho, por R$ 39.000,00, o seu valor total será de R$ 113.000,00. Nesse caso, o maior desafio do vendedor é fazer com que o comprador gaste todo o recurso disponível na sua empresa. Sua maior satisfação é ouvir que a empresa em que trabalha é líder de mercado. Isso significa que ela tem a preferência da maioria dos consumidores. Para os vendedores com habilidades de marketing e aptidão para os negócios, um cliente vale o que ele compra, mais os recursos que ele utiliza para gastar com produtos similares dos concorrentes, mais o seu potencial de gastos ao longo de todo relacionamento com a marca. O comprador do Vectra e do Fiat não vale apenas R$ 113.000. Se ele trocar seus dois carros a cada três anos, durante os próximos 30 anos, por outros na mesma faixa de preço, ele valerá R$ 1.130.000,00. Qual é a maior preocupação do vendedor nesse caso? Manter esse cliente pelo maior tempo possível comprando seus produtos. Em nenhuma hipótese ele deixará que a relação com esse cliente esfrie e acabe. O primeiro tipo de vendedor, focado nas vendas, você encontra aos montes no mercado. Alguns deles com mais habilidade para a venda, outros com menos. De qualquer maneira, a oferta desse recurso é maior do que a demanda existente. O segundo tipo de vendedor, focado no mercado, é mais raro de encontrar. Mas se procurar com cuidado, você os encontrará, principalmente nos cursos de MBA. O terceiro tipo de vendedor, focado nos clientes, é um recurso disputadíssimo. Em geral, eles estão conduzindo as organizações onde trabalham. Escrito por Ricardo Pomeranz em 9/6/2006    Envie para um amigo    Comentário PROFECIAS SOBRE O VAREJO No livro “The Great Marketing Turnaround: The Age of the Individual and How to Profit from it”, Stann Rapp analisou o surgimento do marketing de relacionamento no mercado americano no início dos anos 90 e profetizou duas grandes tendências para as décadas seguintes: primeiro, que o marketing de relacionamento cresceria significativamente, e que os investimentos nessa estratégia ultrapassariam os recursos alocados na mídia de massa . Em segundo lugar, ele destacou que o varejo, pela própria característica do negócio, seria a categoria que mais utilizaria a estratégia focada nos clientes. A primeira profecia ele acertou. A segunda, porém, não parece encontrar respaldo na realidade atual. Os grandes varejistas insistem em alocar a maior parte de seus investimentos na mídia de massa para aumentar a venda para seus consumidores. Mesmo tendo a oportunidade de criar a comunicação direta e duradoura com os fregueses que entram nas lojas, parece que o apelo da estratégia massiva prevalece na mente dos profissionais de marketing dessas organizações. A promoção de preços, por exemplo, bastante comum nessa área, é em geral materializada através de comerciais na tv e nos jornais, em vez de existir através de informativos para os fregueses no ponto de venda, ou através de mensagens enviadas para o email e a caixa postal dos interessados. Isso acontece independente da vantagem da comunicação direta que se baseia no conhecimento preciso do público para gerar a comunicação com mais relevância e pertinência para cada indivíduo. Utilizar a mídia de massa para se comunicar com seus fregueses, quando é possível utilizar o relacionamento pessoal no ponto de venda, é tão irracional que o próprio Stann Rapp não acreditou que essa prática fosse continuar por muito tempo. Ele assumiu que os profissionais de marketing são indivíduos racionais. Escrito por Ricardo Pomeranz em 8/6/2006    Envie para um amigo    Comentário MAIS UMA DA MÍDIA ALTERNATIVA II Por que os profissionais de marketing não investem mais recursos para criar experiências diferenciadas para os consumidores, em vez de abarrotar as pessoas com propaganda não solicitada? Propaganda no posto de gasolina não se encaixa na categoria experiência diferenciada! Ou alguém acha que as pessoas vão assistir aos comerciais enquanto enchem os tanques de seus carros? P.S: O sujeito na foto está rindo provavelmente porque ele trabalha na Gas Station TV, a companhia que criou essa grande idéia. Escrito por Ricardo Pomeranz em 7/6/2006    Envie para um amigo    Comentário MAIS UMA DA MÍDIA ALTERNATIVA O correio americano cancelou no mês passado uma antiga lei que proibia a colocação de propaganda e logotipos nos selos postais. Imediatamente, as empresas começaram a explorar mais este espaço. A reação dos consumidores, nesse caso, segue o padrão conhecido de resposta às mídias alternativas: surpresa com a novidade; indignação com a exploração de mais um espaço livre para a divulgação das marcas; indiferença devido ao enorme volume de mídia a que todos somos expostos diariamente; e esquecimento. Para a classe especial dos colecionadores de selos, no entanto, a fase de esquecimento deve ser substituída pela etapa de readequação de prioridades. Ou seja, em vez de desconsiderarem os selos comerciais como uma realidade, eles devem ao contrário reverenciá-los. Afinal, um selo da HP, GE ou Microsoft pode valer em alguns anos bem mais que um legítimo selo olho de boi. Escrito por Ricardo Pomeranz em 6/6/2006    Envie para um amigo    Comentário VAREJO DE PEQUENO, MÉDIO E GRANDE PORTE: DESAFIOS DISTINTOS, SOLUÇÕES PARECIDAS Quando comparamos os desafios de marketing das empresas de varejo de pequeno e médio porte com as maiores empresas do segmento, encontramos situações diametralmente opostas. No primeiro caso, a maior dificuldade é dispor do capital necessário para desenvolver as estratégias de comunicação. Com custos cada vez mais altos para utilização da mídia convencional através das revistas, jornais, rádios e tv, poucas conseguem dispor dos recursos necessários para atrair novos clientes. A alternativa encontrada se resume a fidelizar os clientes existentes através do atendimento diferenciado na loja. Não são raras as situações em que o dono ou gerente do estabelecimento atende pessoalmente os fregueses, cria laços de amizade com eles e atende a pedidos inusitados como por exemplo, a solicitação de comprar fiado. As empresas de grande porte, por sua vez, investem maciçamente na mídia de massa. O ano passado, o Pão-de-Açúcar foi o quarto maior anunciante do país com investimentos de aproximadamente R$ 343 milhões (preço de tabela de veiculação sem considerar os possíveis descontos) . O Carrefour alocou R$ 140 milhões. Por outro lado, a maior dificuldade dessas redes é atingir o nível de tratamento individualizado do pequeno varejo. Atendendo muitas vezes centenas de milhares de clientes, com ticket médio que não chega a R$ 30,00, elas não conseguem dispor dos profissionais necessários para atender a todos da maneira esperada. Apesar dos desafios serem muito diferentes, a solução para as empresas de varejo crescerem seus negócios, independente de seu tamanho, pode ser a mesma: focar no cliente. Para as pequenas e médias atraírem novos consumidores, elas podem contar com as campanhas de relacionamento através dos canais de comunicação direta como a internet ou a mala direta. Nesse caso, os custos são muito menores do que a utilização da mídia de massa, e a capacidade de personalizar a comunicação permite a elas manter o nível de tratamento diferenciado encontrado no ponto de venda. Para as grandes empresas, a utilização de estratégias de relacionamento suportadas por programas de fidelidade permite que elas conheçam cada um de seus clientes de maneira individualizada e promovam as ofertas de produtos e serviços que mais se adequam a cada perfil. A Tesco, quarta maior rede global de supermercados, oferece 40 milhões de libras em descontos por ano para seus clientes. Os abatimentos são proporcionais às compras efetuadas e estão diretamente vinculados aos produtos que cada indivíduo mais consome. Além do incentivo financeiro, ela também entrega para seus clientes brindes especiais como caixas de chocolate, revistas educativas para pais e crianças, e cursos de culinária. Quando um consumidor é atraído para o supermercado através das propagandas na tv, ele imediatamente é incentivado a participar do programa de fidelidade, eliminando o risco de se tornar um desconhecido pela empresa. Escrito por Ricardo Pomeranz em 5/6/2006    Envie para um amigo    Comentário OS PROGRAMAS DE MILHAGEM FAZEM ANIVERSÁRIO: QUEM QUER COMEMORAR? Existe uma situação conhecida pelos economistas e sociólogos como fenômeno da parcimônia, onde o equilíbrio de um determinado comportamento econômico ou social é alterado somente quando poucos agentes interferem no processo. A partir do momento em que toda a população se envolve para modificar o ponto de equilíbrio, ele retorna para o estágio inicial. Imagine, por exemplo, uma partida de futebol. Enquanto os torcedores no estádio estão sentados assistindo o jogo, todos conseguem acompanhar o espetáculo. Quando algumas pessoas se levantam para assistir o jogo de pé, elas bloqueiam a visão de todos que estão sentados atrás. Se os incomodados também se levantam para enxergar melhor, eles por sua vez atrapalham outros indivíduos . Se este processo se repetir para as demais fileiras do estádio, todas as pessoas acabarão assistindo o jogo de pé, sem nenhuma vantagem adicional em relação ao estágio inicial quando todos estavam sentados. Os programas de milhagem das companhias aéreas parecem estar sofrendo do fenômeno da parcimônia. Quando foram criados, há 25 anos atrás, o objetivo era promover a fidelidade dos passageiros. O primeiro programa de pontuação foi o AAdvantage da American Airlines, criado em maio de 1981. Cinco dias depois a United lançou o Mileage Plus, e até o fim daquele ano quase todas as companhias tinham seus próprios programas. Hoje existem 180 milhões de indivíduos participando, com uma média de 14,2 trilhões de pontos disponíveis para serem trocados. O número de novos membros cresce 13% por ano. São mais que 57.500 indivíduos por dia! Segundo Rand Peterson, editor da WebFlyer.com, o grande problema atual é que muitos participantes são membros de vários programas ao mesmo tempo. Ou seja, a eficácia desses programas para fidelizar seus clientes não parece atingir o resultado para o qual eles foram criados. Pesquisa da Forrester Research mostra que somente 26% dos americanos que compram seus bilhetes online (a grande maioria) dizem que são fiéis a uma companhia aérea. Hoje, quase todas as companhias aéreas oferecem programas de pontuação. E eles são muito parecidos entre si. Para os consumidores, é difícil identificar a diferença entre eles, e sem diferencial, não existe razão para ser fiel à marca. É como se há 25 anos atrás as empresas aéreas estivessem sentadas assistindo aos compradores procurarem suas passagens. As primeiras que levantaram da cadeira e implantaram os programas de pontuação, foram recompensadas com a fidelidade de seu público. Quando as outras empresas resolveram também levantar, o diferencial dessa estratégia desapareceu. Agora estão todas de pé, sem conseguir enxergar o consumidor. Escrito por Ricardo Pomeranz em 2/6/2006    Envie para um amigo    Comentário