A Riqueza na Base da Pirâmide, C. K. Prahalad The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Fred Reichheld The Customer Revolution - How to Thrive When Customers Are in Control, Patricia Seybold, Ronni T. Marshak e Jeffrey M. Lewis Customer Winback – How to Recapture Lost Customers and Keep them Loyal, Jill Griffin e Michael W. Lowenstein Customer Specific Marketing, Brian P. Woolf Major Account Sales Strategy, Neil Rackham Managing Customers as Investments, Sunil Gupta e Donald R. Lehmann Satisfaction : How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer , Chris Denove e James Power IV Harvard Business Review on Customer Relationship Management -- Co-opting Customer Competence, C.K.Prahalad e Venkatram Ramaswamy O Mundo é Plano, Thomas L. Friedman A Estratégia da Lealdade, Frederick F. Reichheld O Ponto de Desequilíbrio, Malcolm Gladwell < março de 2006 > dom seg ter qua qui sex sáb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 agosto de 2010 julho de 2010 junho de 2010 maio de 2010 abril de 2010 março de 2010 fevereiro de 2010 janeiro de 2010 dezembro de 2009 novembro de 2009 outubro de 2009 setembro de 2009 agosto de 2009 julho de 2009 junho de 2009 maio de 2009 abril de 2009 março de 2009 fevereiro de 2009 janeiro de 2009 dezembro de 2008 novembro de 2008 outubro de 2008 setembro de 2008 agosto de 2008 julho de 2008 junho de 2008 maio de 2008 abril de 2008 março de 2008 fevereiro de 2008 janeiro de 2008 dezembro de 2007 novembro de 2007 outubro de 2007 setembro de 2007 agosto de 2007 julho de 2007 junho de 2007 maio de 2007 abril de 2007 março de 2007 fevereiro de 2007 janeiro de 2007 dezembro de 2006 novembro de 2006 outubro de 2006 setembro de 2006 agosto de 2006 julho de 2006 junho de 2006 maio de 2006 abril de 2006 março de 2006 fevereiro de 2006 janeiro de 2006 dezembro de 2005 novembro de 2005 outubro de 2005		SOCORRO, ESTAMOS SENDO ROUBADOS! O que você faria se presenciasse alguém roubando os computadores de sua empresa? Provavelmente você chamaria a polícia e denunciaria o ladrão, certo? Curiosamente as empresas são muito mais lesadas quando perdem seus clientes do que quando são roubadas fisicamente. Em algumas categorias de negócios, como na indústria automobilística por exemplo, a perda de um único cliente pode representar o roubo de mais de 50 computadores! Para verificar esses números, basta calcular o valor monetário do consumidor ao longo de todo o período em que ele geraria receita para a empresa caso não abandonasse a marca. Se assumirmos que um indivíduo troca de carro a cada 3 anos, e que o preço médio do veículo gira em torno de R$ 40.000,00 trazidos a valores presentes, ao longo de 30 anos de relacionamento com a empresa, o cliente geraria uma receita de R$ 400.000,00. Se a taxa de lucratividade dos veículos comprados é de 25%, a companhia deixaria de embolsar R$ 100.000 por cliente. Esse exemplo vale também para outros tipos de negócios. O que varia é o valor monetário do consumidor. Quanto maior for o LTV (lifetime value ou valor monetário) de cada consumidor, maiores também serão as perdas decorrentes de seu abandono. Mesmo com esses dados alarmantes, parece que a maioria das empresas não se preocupa com esse fato. Segundo um estudo da CRMGuru, a taxa de abandono dos clientes nas empresas está cada vez maior, e poucas delas já identificaram a forma de estancar as perdas decorrentes. Em vez de se concentrarem em desenvolver programas de lealdade para manter as clientes felizes, muitas companhias investem a maior parte de seus recursos em programas de conquista de novos clientes com o objetivo de suprir as perdas decorrentes do mau relacionamento com os clientes existentes. Escrito por Ricardo Pomeranz em 31/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM DITA AS REGRAS NO MERCADO, SUA EMPRESA OU A CONCORRÊNCIA? Vários são os casos no mercado de empresas que surpreendidas pela queda acentuada nos preços dos produtos de seus competidores, e sem alternativas de curto prazo que consigam barrar a fuga de seus consumidores, acabam por seguir a mesma política. O resultado final dessa estratégia é conhecido: margens reduzidas no melhor dos casos. Em situações extremas, algumas empresas são obrigadas a abandonar o segmento de mercado por falta de recursos financeiros para manter a competitividade. O ponto principal dessa questão é que na maioria das vezes não existe outra alternativa a ser seguida. A não ser que as empresas se preparem para essas situações com planejamento de estratégias de longo prazo. As companhias possuem dois tipos de consumidores: os transacionais e os relacionais. Os primeiros estão interessados nos melhores preços, independentemente da marca. Eles estão sempre procurando as melhores ofertas. Justamente por isso, proporcionam em geral taxas de retorno muito baixas para a empresa. O grupo dos consumidores relacionais, por sua vez, busca confiança, personalização nos serviços e atendimento diferenciado. Eles não se incomodam em pagar mais para economizar o tempo que perderiam procurando outras alternativas. São mais fiéis e representam a maior fonte de rentabilidade da empresa. Em muitos casos, subsidiam as vendas mais baratas para o segmento transacional. As empresas que investem em estratégias de relacionamento de longo prazo com os clientes relacionais são menos suscetíveis às pressões de preço. Elas conseguem manter seus clientes mais lucrativos e deixar que os transacionais sigam para a concorrência. Nesse caso, em vez de precisarem responder às ações dos competidores a cada alteração de preços, elas controlam e ditam as regras de seu mercado. Escrito por Ricardo Pomeranz em 30/3/2006    Envie para um amigo    Comentário OS EFEITOS COLATERAIS DA PROPAGANDA Há alguns dias atrás, minha filha de 9 anos me puxou de lado e disse: “pai, eu gostaria de ganhar um cartão de crédito”. Eu, então, virei para ela e perguntei: “Por que você precisa de um cartão de crédito?”. “Para comprar um carro novo para mamãe”, ela respondeu. As empresas que utilizam as estratégias de comunicação de massa desperdiçam grande parte de seus recursos em um público que não tem interesse pela oferta, não tem os recursos necessários, ou não tem o perfil de compra (mesmo tendo o interesse e os recursos, como a minha filha no caso do cartão). Como disse John Wanamaker, um dos pioneiros das lojas de departamento: “Metade de tudo o que eu gasto com propaganda é perdida. O problema é que eu não sei qual metade é.” Escrito por Ricardo Pomeranz em 29/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM FICA PARADO É POSTE II Os desafios de manter uma pequena empresa são imensos, principalmente devido à limitação de recursos necessários para desenvolver todas as atividades que o negócio exige. No caso do pequeno comércio, por exemplo, não são raros os casos, em que seu proprietário é responsável pela compra do estoque de mercadorias, pelo atendimento ao cliente, pela contabilidade e pela manutenção da loja. Entre as várias atividades que acabam sendo deixadas de lado em função desse acúmulo de tarefas, a mais significativa é o marketing. Raramente, um pequeno negócio tem a preocupação em divulgar sua marca e atrair novos clientes. Na maioria das vezes, quando a infra-estrutura do estabelecimento está pronta, o próximo passo natural é esperar a freguesia chegar. Como resultado, as lojas ficam vazias, as pequenas fábricas não atingem sua melhor capacidade produtiva e o árduo trabalho de seus empreendedores se traduz em retornos financeiros mínimos. Vários são os casos de proprietários que desistem dos negócios após alguns anos de trabalho, e fecham seus estabelecimentos. Em sua terceira edição, pesquisa sobre a Sobrevivência e Mortalidade das Pequenas Empresas desenvolvida pelo Sebrae-SP mostra que de cada 10 empresas abertas, 3 encerram suas atividades em menos de 12 meses e 6 não completam cinco anos de vida. Sem promover seus negócios com o trabalho de marketing adequado, dificilmente as pequenas empresas conseguirão sair desse ciclo vicioso. Para alguns, essa idéia pode significar mais trabalho e esforço dentro de uma lista enorme de tarefas já existentes. Para outros, é a possibilidade de reverter uma situação que parece não ter solução. Ou, como mostrou o estudo do Sebrae, a única chance de ainda ter o próprio negócio em um futuro não muito distante. Escrito por Ricardo Pomeranz em 28/3/2006    Envie para um amigo    Comentário ATÉ QUE ENFIM O BOM SENSO PREVALECEU Duas matérias aparentemente sem relação, uma na Gazeta Mercantil de 10 de fevereiro, e outra de hoje no Estadão, mostram que o varejo pode ser criativo na comunicação com o público para atingir seus resultados financeiros. Na publicação da Gazeta, Francesc Petit da DPZ defende o posicionamento criativo da Ikea, uma das maiores empresas de varejo do globo, com 76 mil funcionários e faturamento anual na faixa de US$ 14 bilhões. Além de ser um dos anunciantes mais premiados do mundo, comenta o publicitário, a Ikea defende que a comunicação criativa pode ser usada de uma maneira diferenciada para alavancar os resultados dos negócios. Na matéria do Estadão, Roberto Justus da Y&R declara: “É possível dar o recado ao consumidor sem gritaria. Essa é uma fórmula que deu resultado, mas que precisava ser revista, e é isto que vamos fazer paulatinamente, com mais criatividade.” Escrito por Ricardo Pomeranz em 27/3/2006    Envie para um amigo    Comentário ASSIM NÃO TEM MARKETING QUE AJUDE II Qual a categoria de negócios que é mais difícil aplicar os ensinamentos do marketing devido a péssima percepção de qualidade de seus produtos? Sem dúvida, na política, onde 1% das boas marcas levam a culpa das 99% restantes! Observação 1: Provavelmente o número das boas marcas seja ainda menor que 1%... Observação 2: A primeira frase seria melhor descrita com uma pequena correção: Em qual categoria de negócios é mais difícil aplicar os ensinamentos do marketing, HONESTAMENTE? Escrito por Ricardo Pomeranz em 24/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM QUER COMPRAR UMA LISTA COM UM MILHÃO DE CONTATOS POR APENAS R$100,00? O Jornal Nacional mostrou ontem uma matéria sobre a fragilidade que existe na segurança das informações individuais dos cidadãos. O exemplo apresentado foi emblemático: um publicitário, cansado de receber muitas correspondências, resolveu identificar qual a fonte que repassava para as empresas as suas informações. Para isso ele utilizou um conceito comum na disciplina de marketing direto, conhecido como identificador único de informação. Para cada um dos prováveis infratores que repassavam suas informações, ele informou um endereço de contato distinto. Descobriu que o responsável era ninguém menos que a própria Receita Federal. Isto significa que as informações sigilosas e individuais que passamos para várias empresas e órgãos governamentais são vendidas para terceiros sem nossa prévia autorização. Em muitos casos, essas informações podem ser compradas em camelôs que cobram aproximadamente R$ 100,00 por um CD-ROM com os dados confidenciais de milhões de indivíduos. Do ponto de vista ético, enfrentamos uma crise sem precedentes. A privacidade das informações é um privilégio constitucional de cada cidadão. Repassar as informações não autorizadas deve ser considerado roubo, e os responsáveis devem ser punidos. É uma questão de justiça. Do ponto de vista de marketing, as empresas que utilizam essas listas clandestinas para abarrotar as caixas postais das pessoas, desconhecem que a comunicação direta para atingir os retornos planejados deve ser permitida, antecipada e relevante. O valor da base de dados não está nos dados em si, mas na relação construída com o público que permitiu que os seus dados sejam utilizados no relacionamento com a marca. É uma questão financeira. Escrito por Ricardo Pomeranz em 23/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM PRECISA DE MARKETING? Quando o produto ou serviço oferecido por uma companhia está muito abaixo das expectativas do público, o profissional de marketing tem um árduo trabalho para convencer os clientes das vantagens da sua marca, como abordado no artigo anterior. O sonho de muitos profissionais é poder trabalhar com produtos e serviços "premium", onde a percepção de alta qualidade e diferenciação perante a concorrência garantem uma vantagem competitiva difícil de ser copiada. Nesse caso, o trabalho desses profissionais é facilitado pela forte marca que eles devem promover. Nem todos, porém, sabem aproveitar essa vantagem. A exposição de Lygia Clark na Pinacoteca do Estado é um exemplo. A apresentação dos trabalhos de uma das maiores artistas brasileiras reúne objetos e instalações que desenvolvem uma extraordinária experiência para os visitantes. Quando você termina a visita e se dirige para a loja do museu na procura de um catálogo da exposição, adivinhe o que acontece? A atendente informa que o catálogo somente vai estar disponível no dia 25 de março. Detalhe: a duração da exposição é do dia 25 de janeiro a 26 de março. Escrito por Ricardo Pomeranz em 23/3/2006    Envie para um amigo    Comentário ASSIM NÃO TEM MARKETING QUE AJUDE A companhia aérea Northwest Airlines anunciou que vai cobrar uma taxa extra de $15 para os passageiros que desejarem utilizar o banco do corredor ou da janela. Quem viaja de classe animal (as companhias aéreas costumam chamar de classe econômica) sabe que os acentos do meio são mais desconfortáveis que os laterais, portanto nada mais justo do que cobrar um valor adicional para produtos ou serviços de qualidade maior, certo? O grande problema nesse caso não é ter que pagar mais por uma opção de acento melhor, mas sim pela alternativa que é a menos pior. Escrito por Ricardo Pomeranz em 22/3/2006    Envie para um amigo    Comentário VOICE OF THE CUSTOMER Caro senhor, Eu escrevo esta carta para te agradecer por retornar o cheque que eu passei para pagar o meu encanador o mês passado. Pelos meus cálculos, aproximadamente 3 nanosegundos devem ter passado entre o tempo em que o cheque foi apresentado e a chegada na minha conta dos fundos necessários para cobri-lo. Eu me refiro, claro, ao depósito mensal automático do meu salário, um contrato que temos, eu admito, há apenas 8 anos. Você deve ser cumprimentado por aumentar esta pequena janela de oportunidade, e também por debitar da minha conta $50 devidos às penalidades pela inconveniência que eu causei ao seu banco. Meu agradecimento se deve à maneira como esse incidente me permitiu pensar melhor sobre minha forma errada de tratar minhas finanças. Você me alertou para a importância de cuidar das minhas finanças com mais rigor. Nunca mais nossa relação vai ser exposta a esses incidentes desagradáveis, uma vez que eu reestruturarei meus negócios esse ano, utilizando como modelo os procedimentos, atitudes e conduta do seu banco. Eu não consigo pensar em forma maior de saudá-lo, e eu tenho certeza que você vai ficar entusiasmado em ouvir. Em função disso, fique informado sobre as seguintes mudanças. Eu tenho notado que enquanto eu atendo pessoalmente seus telefones e cartas, quando eu tento contatá-lo, eu sou recebido por uma entidade impessoal, pré-gravada, e sem face que se tornou o seu banco. De agora em diante, como você, eu escolho tratar apenas com uma pessoa em carne e osso. O pagamento dos meus empréstimos será, portanto, não mais automático, mas vai chegar no seu banco por cheque endereçado pessoalmente e confidencialmente a um empregado seu, que você deve nominar. Você deve saber que é uma ofensa, sob as leis postais, qualquer outra pessoa abrir esse envelope. Por favor, veja anexo uma aplicação que necessita ser preenchida pelo seu funcionário. Eu lamento que ela tenha oito páginas, mas como eu conheço tanto dessa pessoa como o banco de mim, não existe outra alternativa. Repare que todas as cópias da história médica dessa pessoa precisam ser assinadas por um oficial de justiça, e que os detalhes financeiros dessa pessoa precisam ser acompanhados de provas documentais. No tempo devido, eu enviarei ao seu funcionário um número PIN que ela deve utilizar em todas as relações que tiver comigo. Eu lamento que esse número não pode ser menor que 28 dígitos, mas outra vez, eu escolhi um número similar aquele que eu sou solicitado para acessar minha conta através do bankfone. Como se diz, a imitação é a forma mais sincera de admiração. Permita-me agora introduzi-lo ao meu sistema telefônico, que é muito similar ao seu. A pessoa do banco autorizada a se relacionar comigo pode me chamar a qualquer momento e será atendida por uma unidade de resposta automática. Pressione os seguintes números: 1 para marcar um encontro 2 para questionar sobre um pagamento desaparecido 3 para transferir o chamado para a sala de estar caso eu esteja lá 4 para transferir o chamado para meu quarto caso eu esteja dormindo 5 para transferir o chamado para o banheiro caso eu esteja atendendo um chamado da natureza 6 para transferir o chamado para meu celular caso eu não esteja em casa 7 para deixar uma mensagem no meu computador. Nesse caso uma senha é requerida. Ela será comunicada em data futura 8 retornar ao menu principal e ouvir novamente as opções de 1 a 7 9 para fazer uma queixa ou reclamação. Nesse caso, a pessoa ficará na espera enquanto o serviço automático não puder atender. Às vezes isso pode demorar um pouco, mas uma música será tocada durante todo o tempo de espera. Deixe-me retribuir também a sua gentileza repassando alguns custos. Primeiro, existe a questão do material de propaganda que você me envia. Isto vai custá-lo $20 por página. Solicitações ou dúvidas que o banco tenha custará $5 por minuto do meu tempo de resposta. Qualquer débito na minha conta, como por exemplo, na questão da penalidade pelo cheque retornado, vai ser passado de volta para você. Meu serviço de telefone custará $0.75 o minuto, portanto eu aconselho que vocês mantenham as dúvidas de maneira breve e direta. Infelizmente, seguindo novamente seu exemplo, eu preciso cobrar uma taxa de 2% ou $50 (a que for maior) para os custos de setup desse acordo. Eu te desejo um feliz, sempre menos próspero ano novo. Seu humilde cliente. * Este texto, de autor anônimo, circulou na internet. Escrito por Ricardo Pomeranz em 21/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUAL O PROBLEMA COM ESTRATÉGIA DE PREÇOS BAIXOS? Como escrito no livro "Purple Cow" de Seth Godin, a estratégia de preços baixos é o último refúgio do profissional de marketing que está sem grandes idéias. Escrito por Ricardo Pomeranz em 20/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUEM FICA PARADO É POSTE Algumas empresas deixam de implementar estratégias de CRM devido aos custos envolvidos nas etapas iniciais do programa. Elas se queixam dos altos investimentos financeiros e operacionais necessários para consolidar toda sua base de clientes em sistemas gerenciais que suportem o armazenamento individualizado das informações. Existem empresas com milhares de registros de clientes. Em casos extremos, encontramos aquelas que possuem milhões de clientes em sua base de dados. A implementação da estratégia de negócios focada em clientes requer um investimento que não deve ser subestimado. As alternativas existentes, porém, não se limitam apenas a duas opções: seguir adiante e consolidar a plataforma completa de CRM, ou esperar até o momento mais oportuno quando a empresa estiver em condições de arcar com os custos completos dessa iniciativa. As empresas podem utilizar uma estratégia intermediária, baseada na implantação modular do programa. Nesse caso, em vez de gerenciar toda sua base de clientes, as companhias podem privilegiar os clientes de maior valor, e concentrar seus esforços iniciais de investimento nesse segmento de sua base. Conhecidos como programas de CVM (Customer Value Management), eles são a opção mais indicada para aquele grupo de empresas que possui clientes com valores diferenciados. As operadoras de telefonia celular, as empresas aéreas, os supermercados, as cadeias de hotéis, os bancos de investimento são exemplos de empresas onde um pequeno percentual da sua base clientes é responsável por grande parte dos retornos dos negócios. Como em geral a dimensão desse público corresponde a um pequeno percentual de toda a base, os investimentos financeiros e operacionais para gerenciá-lo são menores. O problema de ficar parado esperando o momento ideal para fazer o investimento completo nos programas de CRM, é que esse momento ideal pode nunca chegar. Escrito por Ricardo Pomeranz em 17/3/2006    Envie para um amigo    Comentário MÍDIA ALTERNATIVA O cidadão paulistano é exposto a uma média de 650 mil mensagens mensais através da propaganda em aproximadamente 11000 outdoors espalhados pela cidade, 80 canais de TV paga, 8 emissoras abertas, 1,2 mil títulos de revistas e 2,7 mil jornais. Não bastasse essa enxurrada de anúncios nos tradicionais meios de comunicação, agora também temos de conviver com a chamada mídia alternativa. É a presença da marca dos anunciantes nos mais inusitados espaços, como nos elevadores dos edifícios, nos acentos dos transportes coletivos, no piso das lojas de conveniência e até nas pistas de pouso dos aeroportos. Quando nós fugimos para um espaço em que imaginamos que ninguém vai nos bombardear com mais propaganda, lá esta ela para chamar nossa atenção. Parece que não tem mais para onde correr... Escrito por Ricardo Pomeranz em 16/3/2006    Envie para um amigo    Comentário OS DIFERENTES ESTÁGIOS DE RELACIONAMENTO DO CONSUMIDOR COM A MARCA NO MEIO ONLINE As vantagens da internet em relação aos canais tradicionais aumentam à medida que o consumidor passa para estágios mais avançados no relacionamento com a marca. Na fase inicial de conscientização, a internet tem uma aplicação limitada, principalmente em função do número ainda relativamente pequeno de usuários (atualmente por volta de 15% da população). Nesse aspecto, o canal tradicional, principalmente graças às mídias eletrônicas, presentes em grande parte das residências (anualmente por volta de 90% da população), é muito mais abrangente. No entanto, à medida que a internet se popularizar, a conscientização dos indivíduos no mundo virtual tenderá a se tornar mais eficaz. Quando migramos para a fase de demonstração do produto, a eficácia do meio online começa a se tornar mais expressiva. Um catálogo online, por exemplo, possui recursos multimídia que permitem a visualização da mercadoria em diferentes cores e ângulos. A incorporação de simuladores possibilita ainda grande interação para a escolha da opção com a melhor relação custo-benefício. A facilidade operacional e os custos reduzidos de alteração de conteúdo imprimem grande velocidade na atualização das informações como características técnicas e preços. As maiores dificuldades de utilização da internet neste estágio são encontradas quando o consumidor necessita interagir fisicamente com o produto. Nestes casos, os canais tradicionais como feiras, eventos e o ponto de venda desempenham um papel muito difícil de ser substituído. Ao avançarmos para o estágio transacional, as vantagens do canal online são marcantes. O mercado virtual se expande e ultrapassa as barreiras convencionais. A marca pode acessar sua base de consumidores além das fronteiras do espaço físico da loja tradicional. A conveniência da compra virtual se torna em grande atrativo para vários consumidores, expandindo o mercado potencial e imprimindo a ele escala global. É através dos serviços ao consumidor, que a presença da internet é decisiva. Conforme Jim Sterne no livro “Customer Service on the Internet”, o grande diferencial do meio online está em garantir sofisticados serviços de suporte 24 horas por dia, através de respostas a dúvidas por email, recebendo pedidos, agendando horários de suporte, permitindo o usuário acompanhar a entrega da mercadoria, possibilitando o acesso às informações de sua conta com a empresa, treinando e capacitando as pessoas, entre tantas outras facilidades. É intrínsico ao meio online a capacidade de disponibilizar grandes quantidades de informações, personalizadas e dinâmicas. Explorando estas características, as marcas desenvolvem grande diferencial competitivo através da maior fidelização da sua base. Escrito por Ricardo Pomeranz em 15/3/2006    Envie para um amigo    Comentário A RELAÇÃO DO CONSUMIDOR COM O MEIO ONLINE As vantagens do meio online refletem uma forma diferenciada de interação do consumidor com a marca. No mundo da internet, o usuário possui um conjunto de expectativas que são inerentes ao meio. O usuário espera velocidade – “Quero isso agora!”. Se a web é lenta ou se a marca é lenta para responder, por exemplo, a uma solicitação de suporte por e-mail, o internauta abandona o site imediatamente. O usuário espera controle. “Quem controla o diálogo sou eu, não a marca. Eu defino com qual a periodicidade quero receber informações, o tipo de dispositivo pelo qual desejo receber a comunicação e o conteúdo desejado”. Em alguns casos, o usuário define o próprio produto, como no exemplo do site Nikeid, da Nike, onde ele constrói o tênis especialmente desenhado para o seu perfil, selecionando a opção desejada entre uma enorme combinação de modelos e cores, além da inscrição de um identificador personalizado. Em função de todas essas expectativas, a fidelização no mundo online é muito mais complexa de ser atingida do que no mundo offline. A troca da marca está a apenas um clique do mouse. A facilidade com que o usuário pode selecionar uma outra marca para atender as suas expectativas está dentro do seu controle de ação. Escrito por Ricardo Pomeranz em 14/3/2006    Envie para um amigo    Comentário O FUTURO DA COMUNICAÇÃO DE MARKETING Será possível identificar alguma tendência de investimento em comunicação para os próximos anos? Como os profissionais de marketing alocarão seus recursos em mercados altamente competitivos? Existe alguma indicação da melhor forma de atingir os retornos financeiros esperados nos gastos em comunicação? O FactPack 2006, lançado pela AdAge (www.adage.com) mostra que o faturamento dos 25 maiores grupos mundiais de comunicação em 2005 somou US$ 40 bilhões. Em primeiro lugar destaca-se o Grupo Omnicom, com US$ 9,742 bilhões, ou seja 31,1% do faturamento de todos os demais grupos da segunda à vigésima quinta posição. Esse conglomerado de comunicação possui mais de 1500 agências nas mais variadas disciplinas de comunicação, incluindo agências de propaganda, marketing direto, branding, internet, promoção e relações públicas. Ele atende mais de 5000 marcas de clientes locais e globais. Portanto, se analisarmos a composição de faturamento desse grupo ao longo dos últimos anos, saberíamos com alto grau de representatividade quais seriam as tendências de investimento em comunicação pelos profissionais de marketing. Analisando o balanço anual do Grupo Omnicom em 2004, é possível notar que as várias disciplinas de comunicação são agrupadas em 4 grandes grupos: propaganda tradicional, CRM, relações públicas e comunicações especializadas. Os percentuais de faturamento foram respectivamente: 43,2%; 34,5%; 10,7% e 11,6%. Analisando o balanço de 1996 verificamos os seguintes valores: 59%; 22,6%; 7,7% e 10,7%. Apesar da propaganda ainda dominar os investimentos em comunicação e marketing, a sua representatividade vem caindo significativamente. Em sentido oposto, encontramos cada vez maiores alocações de recursos nas disciplinas de CRM. O que isto significa? A propaganda vai desaparecer? O mundo da comunicação vai ser completamente dominado pelas estratégias de CRM? A resposta é um grande NÃO! A importância da propaganda dentro do mix de comunicação de marketing é inegável. Ela ajuda a construir a marca das empresas, conscientizando o público para os produtos e serviços disponíveis. O que os percentuais no balanço do Grupo Omnicom sinalizam é que vai existir um equilíbrio mais eqüitativo entre as várias disciplinas de comunicação, com especial atenção para a comunicação individualizada com os consumidores. Nesse aspecto, a capacidade das empresas em se relacionarem com sua base de clientes de maneira personalizada será forte diferencial competitivo em um cenário composto por produtos e serviços bastante similares. Escrito por Ricardo Pomeranz em 13/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUE BOM SERIA SE A PROPAGANDA RESOLVESSE TUDO II A revista AdAge (www.adage.com) acaba de lançar o FactPack 2006, o guia anual de advertising marketing. Entre as várias informações sobre investimentos com comunicação no mercado americano em 2005, uma delas merece destaque: os gastos da General Motors com propaganda nos EUA foram da ordem de US$ 3,997 bilhões. A montadora foi a líder entre todas as marcas presentes naquele pais. Ao mesmo tempo, uma matéria no Wall Street Journal que saiu este mês informa que a General Motors disse ter planos para reduzir custos, que incluem cortar 30.000 empregos nos próximos 2 anos e reduzir os benefícios dos funcionários. Desde meados dos anos 80, a participação de mercado da GM nos EUA já caiu 15 pontos percentuais. Em 2005, a empresa teve prejuízo global de US$ 8,6 bilhões, sendo a maior parte resultado de seus negócios no próprio mercado americano. Alguma semelhança com o artigo anterior? Escrito por Ricardo Pomeranz em 12/3/2006    Envie para um amigo    Comentário QUE BOM SERIA SE A PROPAGANDA RESOLVESSE TUDO Eu freqüentemente encontro empresários e profissionais de marketing que reclamam dos negócios e lastimam não possuírem mais recursos para investir em propaganda. Segundo o raciocínio deles, a comunicação de seus produtos e serviços nos veículos de massa (como a televisão, o rádio e revistas de circulação nacional) atrairia um número significativo de novos compradores, elevando a curva de faturamento da empresa. Ninguém tem dúvida que a propaganda atrai novos clientes. Mas a questão que deve ser perguntada é: qual é o custo necessário para atrair esses novos clientes através da propaganda, e qual é o retorno sobre o investimento com essa estratégia de comunicação? Duas notícias aparentemente independentes que saíram nos principais jornais do país podem dar luz a essa questão. Em uma delas, a matéria destaca que o lucro líquido do Pão de Açúcar em 2005 foi de R$ 256,9 milhões, uma queda de 30,5% em relação ao ano anterior. A segunda comenta que após investimentos em propaganda da ordem de R$ 156 milhões entre janeiro e junho de 2005 (mais que 60% do lucro líquido do ano!) , o grupo Pão de Açúcar encerra o contrato que tinha com suas 3 agências de publicidade, em função da necessidade de cortas custos devido à queda acentuada de vendas. Qual é a ligação entre as duas notícias? Apesar da propaganda ajudar a construir a marca das empresas e atrair um grande número de clientes para o ponto-de-venda, em vários casos o retorno que ela gera sobre os investimentos alocados não justifica a ação a ser implementada. Como os artigos mostraram, nem sempre possuir a verba necessária para gastar em comunicação de massa é a solução para desenvolver os negócios. Escrito por Ricardo Pomeranz em 11/3/2006    Envie para um amigo    Comentário O BALDE FURADO Algumas empresas tratam seus potenciais clientes como reis enquanto elas precisam vender. Depois que os interessados compram a mercadoria ou o serviço, elas correm para o próximo potencial cliente, esquecendo completamente a necessidade de entregar a venda efetuada. O objetivo nesse caso é aumentar a curva de faturamento através da conquista de novos compradores. O problema surge quando essa estratégia compromete a qualidade da entrega e a satisfação dos clientes existentes. Nesse caso, o sujeito mal atendido abandona a empresa e sai à procura de outra marca. Por que esse modelo de negócios não funciona? O custo para conquistar um novo cliente varia de empresa para empresa, mas na média gira em torno de 5 a 6 vezes mais do que o necessário para manter um cliente existente. Isso significa que cada vez que a empresa perde um cliente e tem que procurar um outro para substituí-lo, os seus custos sobem, comprometendo as margens planejadas. Esse cenário é muito parecido com a metáfora do balde furado, proposto por Frederick Reichheld, no livro A Estratégia da Lealdade. Nesse caso, a tarefa de encher o balde de água (aumentar as margens) se torna impossível quando os furos (mal atendimento) nele existentes escoam toda a água recebida. O princípio é muito simples de entender. Mas parece que mesmo assim, ainda existem empresas que não captaram o seu significado. Escrito por Ricardo Pomeranz em 9/3/2006    Envie para um amigo    Comentário O CRM E A FORÇA DE VENDAS Uma das principais razões do insucesso na adoção de muitos programas de CRM nas empresas surge da dificuldade em envolver todos os seus colaboradores. Em especial, quando a equipe de vendas “não compra a idéia” de um novo modelo de negócios suportado por estratégias focadas no cliente, as chances de êxito são praticamente inexistentes. Por que isso acontece? Existem razões racionais e emocionais para esse comportamento. As primeiras são relacionadas ao desacordo com a idéia ou à falta de compreensão do significado do programa. Em geral, treinamentos com a equipe mostrando a importância do CRM como diferencial competitivo, aliado a exercícios de simulação e jogos de empresa são suficientes para eliminar qualquer tipo de desconforto. Os problemas emocionais, em geral, são mais difíceis de serem resolvidos. A equipe de vendas muitas vezes sente-se relutante em participar de uma nova forma de trabalho que demanda novos processos organizacionais. Entre eles podemos citar: 1. A importância da disponibilização das informações dos clientes em um banco de dados da empresa, em vez do manuseio de sistemas particulares isolados 2. A necessidade de atualização contínua dos dados dos clientes para garantir que toda a organização possua as informações fidedignas de seu público 3. O planejamento das visitas deve ser guiado por métricas vinculadas ao retorno financeiro e não à afinidade pessoal com o cliente 4. A necessidade constante de captar novas informações dos clientes em cada visita como fonte de oportunidade de negócios Como minimizar as resistências a essa nova cultura de trabalho? A resposta chave aqui está no conceito chamado INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL. É fundamental mostrar para todos os envolvidos que uma das características principais dos programas de CRM é a participação colaborativa de toda a empresa. Isso significa que a equipe de vendas terá o apoio e a participação do grupo gerencial e dos líderes da organização para conseguir atingir seus resultados. Nesse caso, a cobrança das metas está alinhada com a divisão das responsabilidades com os demais colaboradores. Assim, a venda será conseqüência direta do gerenciamento mais equilibrado das relações com a base de clientes suportada por uma equipe integrada de participantes. Essa postura é completamente oposta ao modelo da empresa tradicional que carrega na equipe de vendas toda a responsabilidade do sucesso ou fracasso dos resultados atingidos. Em geral nessas situações, os líderes entregam aos seus vendedores um “kit vendas”, composto de um mapa da sua região geográfica de atuação, um folhetinho feito na gráfica da esquina, um caderno e lápis para anotações e finalmente um tapinha nas costas com palavras encorajadoras como “Eu sei que você vai conseguir, a venda depende somente de seu esforço pessoal”. Quando os resultados esperados não são atingidos, o chefe dispensa o colaborador, culpando-o pelo insucesso. As empresas que lançam os programas de CRM devem mostrar para sua força de vendas a diferença entre as duas filosofias de trabalho. E se ainda assim persistirem reações daqueles que preferem o modelo tradicional de vendas, talvez seja hora de trocá-los por vendedores mais inteligentes e empreendedores. Escrito por Ricardo Pomeranz em 6/3/2006    Envie para um amigo    Comentário MARKETING DE RELACIONAMENTO X MARKETING DIRETO: QUAL A DIFERENÇA, AFINAL? Várias pessoas me perguntam: qual a diferença entre o Marketing Direto e o Marketing de Relacionamento? Tanto na literatura, como no dia-a-dia dos profissionais de marketing, os dois conceitos têm sido usados equivocadamente de maneira homogênea. Essa semana, eu participei de um evento em que um dos palestrantes afirmou categoricamente que os dois termos têm o mesmo significado. E a audiência ainda pagou (e caro) para ouvir o apresentador! Segundo a definição da DMA (Direct Marketing Association), o marketing direto é um sistema de marketing que objetiva atingir uma transação ou resposta mensurável do consumidor. O marketing de relacionamento tem um papel mais amplo: o de construir um relacionamento duradouro com o cliente, e gerar os pedidos como conseqüência natural deste processo de interação. Portanto o marketing direto, baseado na interação direta do público com a marca, é condição necessária mas não suficiente, para o desenvolvimento dos programas de marketing de relacionamento. O melhor exemplo dessa diferença acontece nas campanhas de comunicação baseadas em malas diretas não solicitadas, chamadas telefônicas não permitidas e emails com propaganda que entopem nossas caixas postais. Em todos os casos acima, a comunicação é direta com o público. E a preocupação com o relacionamento é inexistente. Escrito por Ricardo Pomeranz em 3/3/2006    Envie para um amigo    Comentário