A Riqueza na Base da Pirâmide, C. K. Prahalad The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth, Fred Reichheld The Customer Revolution - How to Thrive When Customers Are in Control, Patricia Seybold, Ronni T. Marshak e Jeffrey M. Lewis Customer Winback – How to Recapture Lost Customers and Keep them Loyal, Jill Griffin e Michael W. Lowenstein Customer Specific Marketing, Brian P. Woolf Major Account Sales Strategy, Neil Rackham Managing Customers as Investments, Sunil Gupta e Donald R. Lehmann Satisfaction : How Every Great Company Listens to the Voice of the Customer , Chris Denove e James Power IV Harvard Business Review on Customer Relationship Management -- Co-opting Customer Competence, C.K.Prahalad e Venkatram Ramaswamy O Mundo é Plano, Thomas L. Friedman A Estratégia da Lealdade, Frederick F. Reichheld O Ponto de Desequilíbrio, Malcolm Gladwell < janeiro de 2007 > dom seg ter qua qui sex sáb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 agosto de 2010 julho de 2010 junho de 2010 maio de 2010 abril de 2010 março de 2010 fevereiro de 2010 janeiro de 2010 dezembro de 2009 novembro de 2009 outubro de 2009 setembro de 2009 agosto de 2009 julho de 2009 junho de 2009 maio de 2009 abril de 2009 março de 2009 fevereiro de 2009 janeiro de 2009 dezembro de 2008 novembro de 2008 outubro de 2008 setembro de 2008 agosto de 2008 julho de 2008 junho de 2008 maio de 2008 abril de 2008 março de 2008 fevereiro de 2008 janeiro de 2008 dezembro de 2007 novembro de 2007 outubro de 2007 setembro de 2007 agosto de 2007 julho de 2007 junho de 2007 maio de 2007 abril de 2007 março de 2007 fevereiro de 2007 janeiro de 2007 dezembro de 2006 novembro de 2006 outubro de 2006 setembro de 2006 agosto de 2006 julho de 2006 junho de 2006 maio de 2006 abril de 2006 março de 2006 fevereiro de 2006 janeiro de 2006 dezembro de 2005 novembro de 2005 outubro de 2005		MARKETING DE RELACIONAMENTO NO VAREJO A taxa de lucratividade do setor supermercadista em 2005 foi de 1,7%. Empresários do setor reclamavam na ocasião do baixo poder de compra da população, que impedia crescimentos mais significativos. Naquele ano, as vendas haviam crescido 5% com relação a 2004. Em 2006, os números não são muito diferentes: o setor aumentou as vendas em 5% com relação a 2005, e as margens ficaram em 1,8%. Comentado o assunto, o novo presidente da Abras, Sussumu Honda, declarou: “Volume maior, para nós, não resolve. A questão é resultado, e com uma venda nesse patamar, ficamos patinando numa margem de lucro de 1,7%, 1,8%”. Em 2006, eu escrevi uma matéria sobre o assunto. Já faz quase um ano, mas ela ainda continua válida para a realidade atual do setor supermercadista brasileiro: Um dos grandes desafios do varejo alimentício atualmente é encontrar formas de incrementar as baixas taxas de lucratividade nos negócios. Segundo a Abras, a rentabilidade dos supermercados no Brasil vem sendo reduzida nos últimos anos, sendo que em 2003 ela ficou em 1,6%. Nos Estados Unidos, esse índice não é muito diferente. Conforme Brian Woolf, especialista no segmento de varejo, os supermercados americanos alcançam uma margem de lucro antes dos impostos em torno de 2%. Com o objetivo de atingir crescimento nas taxas de lucratividade, alguns varejistas já substituem seus programas tradicionais por novas estratégias de marketing. Conforme Greg Gregerson, CEO da Gregerson´s Foods: “Nossos custos tradicionais com propaganda caíram 50% em relação ao ano passado, nossas vendas nas lojas aumentaram 5%, e nosso lucro bruto cresceu mais que um ponto percentual! O Marketing Diferenciado funciona!” Marketing Diferenciado é outro termo para Marketing de Relacionamento. Enquanto o marketing tradicional usualmente empregado no varejo tem como foco atrair o maior número possível de consumidores através da prática da redução de preços das mercadorias aliada ao dispêndio em propaganda massiva, o marketing de relacionamento busca atingir aumento de lucratividade nos negócios a partir da estratégia de diferenciação e relacionamento individualizado com seu público. As limitações do primeiro modelo são aparentes. Primeiramente competir por preço envolve a capacidade da empresa de suportar grandes pressões da concorrência, comprometendo uma expressiva parte dos fluxos de caixa presentes. Segundo, a hipótese de que a maioria dos clientes dos concorrentes vai ser atraída e mantida pelas melhores ofertas de preço, não parece ter respaldo na pesquisa da Veridict Research que diz que 70% das mudanças de consumidores para lojas rivais em 2000 nos EUA foram resultado da má experiência de compra e não da questão de preço. Isto significa que assim que os preços voltem aos níveis normais, os clientes retornam para as suas marcas preferidas. A propaganda massiva, no mesmo sentido, consome grande parte das margens dos anunciantes com a promessa de atrair mais consumidores para as lojas. Os investimentos necessários, porém, precisam ser intensos para a marca se destacar no meio da concorrência dos comercias de televisão, dos anúncios nas revistas e dos outdoors espalhados nas ruas da cidade. E a tendência é que esses custos se tornem cada vez maiores. Enquanto em 1972 o investimento necessário para atingir mil pessoas com propaganda no horário nobre da programação americana era de US% 1,96, em 2002 este número cresceu para US$ 16,79. É um crescimento de mais de 850%! O marketing de relacionamento, por outro lado, utiliza como ponto de partida o cliente para atingir diferencial competitivo. Como? Tornando os clientes fiéis à marca! O cliente satisfeito compra mais, é mais barato de manter e ainda indica outros potenciais consumidores para a companhia. O tratamento diferenciado dos clientes deve ser diretamente proporcional ao seu valor para a marca. Quanto mais importante cada consumidor for individualmente para a empresa, mais benefícios ele receberá. O valor está relacionado à lucratividade gerada pelo cliente ao longo de todo o seu ciclo de relacionamento. Os benefícios, por sua vez, podem ser baseados na dimensão financeira, como descontos na compra de novos produtos; ou na dimensão de serviços, como tratamento diferenciado no caixa, estacionamento VIP e brindes especiais. A premissa básica é que o comportamento diferenciado gera recompensa superior. Segundo Frederich Reichheld em “A estratégia da lealdade”, aumentos de 5% na retenção de clientes podem gerar aumentos de lucratividade de mais de 95% dependendo da categoria de negócios. Em vez de focar apenas na venda de produtos através de promoções que divulgam massivamente preços menores do que a concorrência, os supermercadistas deveriam alocar parte dos investimentos na manutenção dos clientes de maior valor e maior potencial de realização de lucros. Os impactos nas margens alcançadas podem ser significativos. Para implantar programas de marketing de relacionamento, é fundamental que as empresas conheçam a sua base de clientes. Você conhece a sua? A seguir, seguem algumas questões que o ajudarão a avaliar o seu conhecimento: 1. Você trata sua base de clientes de maneira uniforme ou segmentada? 2. Quais parâmetros você utiliza para segmentar seu público? 3. Quais são os clientes mais lucrativos? 4. Quais são os clientes de maior potencial para realização de lucro? 5. Quais clientes dão prejuízo para sua empresa? 6. Qual é o percentual dos clientes mais rentáveis? Qual a participação deles nos seus negócios? 7. Quantos clientes abandonam sua empresa por ano? 8. Qual o impacto na lucratividade do abandono desses clientes? 9. Quanto tempo, em média, um cliente se relaciona com sua empresa? 10. Qual o melhor canal de contato com seus clientes? 11. Você se comunica regularmente com sua base de clientes? 12. Quantos clientes novos você adquire através da indicação de clientes já existentes? 13. Quais os componentes de lealdade identificados pelos seus clientes? 14. Qual a relação entre a importância do componente financeiro de lealdade e os componentes não financeiros? 15. Você diferencia os benefícios para os clientes mais importantes? 16. Quanto você gasta para atrair novos clientes? 17. Quais clientes novos você busca atrair? 18. Qual o percentual de clientes atraídos que continuam comprando por mais de um ano? 19. Os seus clientes também compram da concorrência? 20. Qual o percentual de gastos de seus clientes é alocado na sua empresa e nos concorrentes? Escrito por Ricardo Pomeranz em 31/1/2007    Envie para um amigo    Comentário MORRENDO NA PRAIA Qual é o sonho de qualquer empresa? Desenvolver o melhor produto em sua categoria, para se destacar da concorrência, atrair a atenção dos consumidores, aumentar suas vendas e conquistar participação de mercado. Na impossibilidade de criar o melhor produto, muitas sonham com algum fator extraordinário, que tire seus competidores do mercado, e permita que elas reinem soberanas em suas respectivas áreas de atuação. Recentemente a Pepsi lançou o refrigerante H2OH! O paladar do produto caiu no gosto do consumidor e sua participação de mercado passou nos últimos 3 meses de 2,5% para 13,7%! Um sonho, para qualquer empresa. A menos que você não consiga entregar a mercadoria. A Pepsi não planejou corretamente a demanda e o produto já está em falta em vários pontos de venda. O consumidor nunca sabe quando vai encontrar a bebida. A fabricante corre às pressas para abrir novas fábricas. Recentemente a TAM passou por uma das maiores crises de sua história. Todos ficaram espantados com os problemas de embarque nas aeronaves da empresa no final do ano. Os noticiários mostravam passageiros chorando nos saguões de embarque, revoltados com a falta de atendimento, e com os atrasos que chegavam a várias horas. A Anac chegou a suspender as vendas de passagens da TAM por determinado período. Analistas do setor apontam que a TAM operou no limite de sua capacidade, em um cenário de elevado crescimento da demanda de passageiros em função da queda brusca de oferta da VARIG. Qual é o sonho de qualquer empresa? Escrito por Ricardo Pomeranz em 30/1/2007    Envie para um amigo    Comentário O NOVO MARKETING Qual o canal de comunicação que mais influencia os consumidores na decisão de compra de produtos de alto valor agregado, como eletrônicos e automóveis? ERRADO, não é a televisão. Ela é a mais cara, mas não é a mais influente. O principal canal é o próprio consumidor! O Marketing boca-a-boca sempre existiu, mas nunca foi tão relevante como agora. Antes da adoção da internet por uma parcela significativa da população, as chances das campanhas boca-a-boca atingirem um número expressivo de pessoas eram mínimas. A razão é que os meios disponíveis até então não permitiam a rápida propagação da informação. Com quantas pessoas você conseguia falar pessoalmente ou manter contato telefônico no fim da década de 1990, quando a internet já atingia 50 milhões de usuários? Algumas dezenas, talvez um pouco mais? Com qual freqüência você falava com essas pessoas? Duas ou três vezes por semana? Com o e-mail e programas de mensagens instantâneas como o MSN, não é difícil uma pessoa ter em sua agenda de contatos centenas de indivíduos com as quais troca mensagens várias vezes ao dia. Os blogs e as comunidades virtuais permitem a interação com milhares de indivíduos em uma velocidade sem precedentes. Diferente da comunicação de massa, porém, o marketing boca-a-boca apresenta novos desafios para os profissionais de marketing: como controlar o que os consumidores falam das empresas? Como garantir que eles não difamem as marcas no mercado como seus comentários? Como promover comentários positivos para o maior número de pessoas no menor espaço de tempo? Como cair no gosto dos internautas? Como integrar a comunicação na internet com os canais off-line? Como medir os retornos financeiros dessas ações? Como se relacionar com o consumidor nesse novo cenário? Escrito por Ricardo Pomeranz em 29/1/2007    Envie para um amigo    Comentário CONSTRUINDO A EXPERIÊNCIA DO CONSUMIDOR Um estudo da Bain & Co. com 362 companhias mostrou que 80% delas acreditam propiciar uma “experiência superior” no relacionamento com seus consumidores. Quando o mesmo estudo pesquisou os consumidores dessas companhias, constatou que apenas 8% deles concordam com essa visão. Qual a razão dessa diferença? A resposta pode ser encontrada em outro estudo, desenvolvido pela InterScience, que foi parcialmente divulgado no caderno de Economia do Estadão de hoje. Segundo o relatório, a percepção do consumidor vem mudando nos últimos anos, e novos atributos que valorizam a imagem da empresa ganham importância no cenário atual, como atendimento, responsabilidade social e monitoramento da sua satisfação. Muitas empresas ainda acreditam que para propiciar uma experiência superior para seus consumidores, basta investir em qualidade do produto, preço e propaganda. Todos os indicadores de comportamento mostram que esses parâmetros são necessários, mas não suficientes, para garantir a melhor percepção do consumidor. Eles são diferencias no momento de decisão de compra, mas não preenchem todos os espaços existentes no ciclo de relacionamento dos indivíduos com as marcas. Escrito por Ricardo Pomeranz em 24/1/2007    Envie para um amigo    Comentário PARA FALAR COM NOSSAS OPERADORAS DISQUE ###4$$%¨¨$$$$% Um dos canais de resposta mais importantes é o telemarketing. No Brasil, após a criação do Código de Defesa do Consumidor, houve uma proliferação dos SACs (Serviços de Atendimento ao Consumidor), canais abertos aos interessados em obter informações adicionais ou fazer reclamações e sugestões por meio do telefone. Com o aumento da exigência do consumidor e, conseqüentemente, do volume de ligações, surgiu o talk free (o 0800), o que popularizou ainda mais o serviço. As empresas tiveram de ampliar a equipe de atendentes e investir em sistemas de telefonia mais sofisticados. Devido aos altos custos envolvidos no atendimento humano, empregam-se soluções automatizadas para complementar os serviços de suporte ao consumidor. As chamadas telefônicas são respondidas por sistemas conhecidos como URA (Unidade de Resposta Automática). Esses sistemas interagem com os indivíduos, direcionando respostas pré-gravadas às questões mais freqüentes. Quando elas não estão disponíveis, uma operadora assume o controle do processo. É justamente aí que reside parte das frustrações dos consumidores com relação aos serviços de atendimento pelas centrais telefônicas: você precisa selecionar uma infinidade de opções até poder ser atendido por uma atendente que escute seus problemas e ajude a direcionar a melhor solução. O ideal seria justamente o oposto: nos casos onde a presença humana fosse disponível, uma pessoa deveria rapidamente responder ao chamado e identificar as necessidades do consumidor. Se apropriado, esta pessoa poderia oferecer a opção de auto-atendimento e simplesmente atuar como uma interface em linguagem natural para o sistema. Quem preferisse usar o serviço automatizado, teria o direito de escolhê-lo. Por outro lado, aqueles que preferissem assistência humana, não precisariam interagir com as URAs. Parece utópico e pouco provável que as empresas ajustem suas centrais de atendimento para atenderem aos consumidores de forma mais humana? Então, os próprios consumidores encontram formas alternativas de eliminar os inconvenientes do atendimento automatizado: nos EUA, um movimento conhecido como GetHuman, com o objetivo de melhorar a qualidade do atendimento telefônico, disponibiliza um extenso banco de dados com todas os procedimentos necessários para os consumidores conseguirem atendimento humano nas centrais de atendimento das principais companhias americanas. Para a Exxon, por exemplo, basta apertar 000 e ignorar a mensagem; para a Columbia Mutual Funds basta dizer “operadora”; para a Metlife aperte os botões ####. Pena que não exista um banco de dados similar para as empresas no Brasil! Escrito por Ricardo Pomeranz em 23/1/2007    Envie para um amigo    Comentário